制定成功的人力资源策略-Dave Ulrich [访谈]

阿努什卡
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制定成功的人力资源策略-Dave Ulrich [访谈]
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关于戴夫·乌尔里希 

戴夫·乌尔里希(Dave Ulrich)是RBL集团的联合创始人兼负责人。戴夫(Dave)写了30本书和200多篇文章。他塑造了人力资源专业,并被称为现代人力资源之父和十年来的人力资源思想领袖。他专注于人力资源成果,治理,能力和实践。他被《商业周刊》(Business Week)排名第一,被《快速公司》(Fast Company)评为世界第一'全球十大创造力人物,福布斯前五名教练,并在Thinkers-50上被公认为世界第一'领先的商业思想家。

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塞卡 

塞卡是工程学的EDP。他先前的工作包括在成功因素SAP,Yahoo和Informatica拥有30年企业和消费者互联网产品经验的各种产品工程目标。 

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艾西瓦娅·贾恩(Aishwarya Jain)

我们很高兴今天欢迎Dave Ulrich参加我们的采访系列。我是peopleHum小组的Aishwarya Jain。另外,只是对peopleHum的快速介绍。 人哼 是一个端到端,单视图的集成式人力资本管理自动化平台,是2019年HCM全球Codie奖的获得者,该奖项专门针对精心打造的员工体验和工作未来而打造。我们运行peopleHum博客, 视频频道 该网站每年会接待200,000名访客,并且每月在全球范围内发布约2篇有关全球知名人士的访谈。 

塞卡

我们非常高兴能在我们的访谈系列中邀请具有这种地位的人。欢迎戴夫。

戴夫

谢谢Sekhar。我很荣幸能在那里。欢迎来到我的家庭办公室。我认为这种新型冠状病毒的作用之一就是它可以让我们窥视人类'的个人生活。我可以偷窥您的家庭办公室和您的我的办公室,这使我们认识到我们没有'不必经常理发。 

I'和世界上许多其他人一样呆在家里并提供庇护。因此,我意识到自己需要理发,但欢迎来到我的家庭办公室。 

塞卡

谢谢。 

因此,Dave我要问的第一个问题是,您在人力资源方面拥有丰富的经验,您能否向我们介绍一下您成为最有影响力的人力资源思想领袖之一的过程?

戴夫

再一次,您首先要提出一个很好的问题。我们都喜欢谈论自己。一世'll try to do it very briefly. I have a passion. Not for 人力资源 as much as for learning. And I have a passion to learn. And the tagline we did a book on learning a number of years ago was called ‘Ideas with Impact’. And so I love to have ideas and learning and fresh ideas, but I love to have impact. 什么'这个想法的结果?没有影响的想法不是很有帮助。坏主意的影响甚至没有多大作用。  

““没有影响力的想法不是很有帮助。产生不良想法的影响甚至没有多大帮助。””

所以我在学校,我要当律师。那'也许只比HR Tech人员低了一步,但是,我上了一个课程,或当时所谓的组织行为学。这是一门新课程。显然是几十年前。 

教授吸引了我的注意力。他说,"There'什么都没有分配,但是去看看你居住的组织,你的工作,玩的地方,崇拜的组织,并弄清楚它们如何影响你的生活。然后写下你学到的东西。"我认为那个学期我写了12到15页的论文。  

每周我'd写了一篇论文,他打电话给我,他说,"戴夫,你打算怎么办?我说,"I'我要去法学院。" He said, "Don'浪费你的时间。来研究组织行为。"

长话短说,实际上是一个有趣的故事。我给妈妈和爸爸打了个电话,然后说:"I'我将从一名律师转到研究OB。" And they said, "OB是妇产科。您'要去当医生。" And I said, "No, I'我不会去当医生的一世'我将学习组织行为学。" And they said, "What's that?" I said, "I don't know, but it'这是一种极好的思考方式。"从那以后的30年中,我的妻子声称她是一位非常出色的心理学家。

““我有一个称为OCD的版本。英文的强迫症是强迫症。我的失调是组织强迫症。””

强迫症,组织强迫症,我喜欢研究组织。它们如何工作?它们如何运作?它们如何影响人们?他们如何交付成果?所以这就是我一生的'我尝试研究的是组织问题'有简单的解决方案,并试图找出将产生影响的想法。 

塞卡

哇,非常有趣。强迫症,今天我们学到一个新的缩写。  

戴夫

我希望你永远不会得到它。我希望你永远不会得到它,因为有时候我'我们去餐厅的时候'重新避难,我'我会打电话给餐厅经理'll say, "我可以更改这家餐厅的五件事,将您的生产率提高10%。" 

和我在一起的妻子说,"Dave, don't do that. It doesn'使餐厅的体验更好。" But that'是我的热情。我的孩子说人们不'如果我们想和我们一起吃饭'重新约会,因为爸爸'谈论他想改变的组织。所以无论如何's where I live.

塞卡

有趣。因此,在对所有不同组织的研究中,我'确保您遇到过不同类型的经理。 

So what, in your opinion, when you look at all the different organizations that you have interacted with, constitutes becoming a successful manager? 什么 types of practices do they follow? 什么 behaviors? 

戴夫

我从来没有问过Sekhar研究生训练中的一件事,你也有研究生训练吗?

塞卡

是的,我做到了。在爱荷华州。我上了爱荷华州的高中。 

戴夫

我不'不知道。在爱荷华州?我上了堪萨斯城的高中,所以我知道平地。我必须攻读博士学位并写论文作为仪式的一部分。我的论文是在什么'称为数值分类法。数值分类法是简单的科学。 

您如何使用统计数据创建税收,创建简单性?所以我的一件事'在我的整个职业生涯中,我所做的都是研究一个复杂的主题,并试图找到一个简单的解决方案来理解它。 

话虽如此,实际上已经有数以百万计的人,对于Google领导者来说这很有趣,您可能有10亿次点击领导者。那么,简单的关键信息是什么?大约10年前,我和我的同事尝试进行分类,哪些领导或经理人的关键技能集会更有效?我们发现了五个,他们're really simple. 

  • 战略家- 您'我有一套方向。领导者知道他们在哪里're going. 
  • Executors- 您 got to get things done. 
  • 天赋 managers- 您 got to care for and nurture your 人. 
  • Human capital developers- 您'必须建立能够维持您未来员工的系统。在这四个中间,战略,执行力,才能,人力资本在中间 
  • 个人 proficiency. 您 have to demonstrate character. 

我仍然发现战略,执行力,人才,人力资本组织和个人这五个维度是有效领导者需要做的基础工作。现在,他们've演变了10年,具体细节。但是那些基本的事情似乎是相同的。 

塞卡

因此,在您刚刚说过的五个维度中,您是否看到经理在组织中前进时,其中某些维度的权重发生了变化,经理如何应对这一过程?

戴夫

Sure. 那里 are often in any organization career stages. So you start as a novice, an apprentice. In stage two, you become a learner or individual contributor, at stage three, a manager, and at stage four, more of a strategist.  

““因此,您从新手到学徒开始。在第二阶段中,您将成为学习者或个人贡献者,在第三阶段中,您将成为经理,在第四阶段中,您将成为战略家。” ”

这五个维度-

  • 战略家
  • e子手
  • 人才经理
  • 人力资本
  • 个人

可以查看这四个阶段中的每个阶段。当您进入组织时,'re the learner, you're the novice, you'重新学徒。而且您可能正在设法实现这一目标。作为个人贡献者,您在策略上的工作是了解它,并以经理的身份提供贡献。在第三阶段,您的工作是帮助管理系统。然后在第四阶段,主管策略说,您的工作是制定策略,因此绝对可以匹配这些类型的网格。

塞卡

好的。话题的一点点转移到我们当前正在经历的一些当前当代话题和时代。一世 '确保在这些时期以及我们达到新常态之后,保留员工和吸引人才仍将是一个挑战。 

什么 do you think are strategies for organizations to address these challenges? Particularly in the context of retention and talent acquisition? And when hopefully we get to a new normal state? Is that going to change or what do you, what are your thoughts on it? 

戴夫

人才是任何组织的原始要素。我几十年前提到的教授,'仍然是导师。他在我脑海中教line的是,组织不要'不认为。人们做。顺便说一句,我'我又回到他身边'我说Bonner Ritchie,'必然。组织不'没想到,人们会这么做。但是组织将影响人们的思维方式,行为方式和感受,因此您'必须同时管理这两个。  

““Organizations don'没想到,人们会这么做。但是组织将影响人们的思维方式,行为方式和感受,因此您'必须同时管理这两个。””

但我认为在人才空间(这很关键)中,它们是原材料。如果你不这样做'没有优秀的人才'建立一个伟大的组织将非常困难。在吸引人们的过程中,'t change. We'必须设定标准。 

什么 kind of skills do we need now and in the future? Both technical and cultural. We have to source 人. Where do we find 人 who might have that set of skills? Are we gonna find those part-time, full time, on contract? Where do we find him? How do we screen them? How do we make sure that we filter those against those set of standards? 

让我快速回到真正的标准。我想我们'从电晕大流行中重新学习,我称之为全球超时,这不仅是技术标准。我从爱荷华大学获得技术培训吗?标准也是文化和社会的。我是否有能力学习,适应和成长?因此,要制定标准,寻找人员,筛选人员,确保合适的人员,然后确定合适的人员的方向。 

人才的大多数步骤(标准,采购,筛选,保护和定位)将他们引入'将会是一样的。我的意思是,基本原则不'改变。但是进入这4-5个步骤的内容可能会改变。 

塞卡

什么 about performance management? How do you think the future of performance management is evolving regardless of the crisis, that'一个。然后,鉴于危机,您认为我们知道如何'会改变还是您对此有何想法? 

戴夫

那里 are two questions there. In view of the crisis, will things change? And maybe we hold that off. 让 me go into performance management. And by the way, what I love about this interview is we float here. And then we can dive deep into a topic so we’ll dive deep. 

几年前,有人说,摆脱绩效管理,绩效管理是负面的。它's biased, It'没有帮助。老实说,那太愚蠢了。事实是,人们需要承担责任。如果有'没有问责制,就不可能发生变化。 

一个愚蠢的例子,我'举两个不好的例子。如果我租车,我怎么可能给汽油加油?一世'm not. Unless there'问责制,我必须为汽油价格支付四次费用。好吧,没有责任感,我会填满。

几乎没人在归还租车之前洗车。我可以想像我'米在班加罗尔。我租车去洗车,因为我说:"哦,今天变脏了,我'm gonna wash it." 不,我'm not. 那里'没有问责制,但由于有问责制,我将用汽油填充它。

什么 we know is that 执行ance appraisal has to be shifted from the focus on appraisal to positive performance accountability.  

““绩效评估必须从对评估的关注转移到积极的绩效问责制。””

领导者如何与员工互动,从而实现问责制?那里's a colleague I know who has two daughters. 他们're 15 and they're 13 and they'年轻的妇女非常有才华,他的父亲目标和妻子的母亲目标是帮助她们承担学习的责任。 

But if they say to their daughters, wake up in this pandemic and do whatever you want. 那里 is no accountability today. Those daughters are going to do video games or they'重新打电话给他们的朋友。但是那些体贴的父母说,您的教育需要承担一些责任。 

所以从你起床到大约一两点'时钟,这是假设的,你'将负责做您的学习。我们需要问责制。那么,这在绩效管理中如何发生?

The steps of performance management are the same. 什么's the 战略? 什么 are we trying to accomplish? 什么 are the metrics? 什么 are the behaviors and outcomes we track? And how do we have consequences if we need or miss those metrics? 

同样,本着简单的精神,您要做什么?你怎么知道你've done it? 什么 happens when you do it? But here'的见解。这些不是积极的绩效责任制的关键步骤。 

关键步骤是,作为领导者,我可以与我的员工进行一次有关您要做什么的对话吗?我们怎么知道你've done it? 什么 happens when you do it well or poorly? And now the key is that Accountability is the conversation, and making that conversation work for me is one of the key essences of great leadership.  

““问责制是对话,让对话对我有用是伟大领导的关键要素之一。””

I'举个例子。在当前环境下,我们'可悲的是,必须放手一些员工来管理成本。它's tragic. It'十分悲惨。它可能必须发生。

我最近在指导一位商业领袖,我赢了'不要做任何其他命名,因为它'这是一个非常私人的故事,最终他不得不解雇一个非常有才华的员工。这位业务负责人说,"what’s your hint?"我的提示如下。"您可以放手的那个员工,可以让与您的交往对他或她自己感觉更好吗?"顺便说一句,这是一项艰巨的任务。 

当我与员工进行领导互动时,他们离开互动时会感觉自己更好吗?在这种情况下,真是太不可思议了。我认识队长。我认识那个员工我知道会议正在举行,被放开的员工叫我为朋友。并表示,"Dave, I'我正在改变公司'我决定与我的伴侣'我将继续前进并做其他事情,我对此感到满意。 "

哇,我给领导写了一封信,再说一遍标准,作为领导对自己感觉更好的员工能否与您互动?我对领导说,"Congratulations. 您'我几乎完成了不可能的事情。您'即使在激烈的讨论中,我们也帮助这名员工感觉更好。" 

顺便说一句'和孩子们一样。让's假设我的朋友有一个15岁和一个13岁的女儿,在极少的时刻不得不对他们进行纪律处分。 

““纪律的目标不是惩罚。纪律的目标是爱与关爱。””

To show those daughters how much you care so that your guidance to them will make them feel better about themselves. 那 was a long answer and I apologize for being so verbose.

塞卡

不,绝对是,它确实引起了很好的共鸣,特别是在进行对话时,您必须提供一些建设性的反馈。同时,员工需要走出自己所说的感觉,让他们变得更好。它'根本不是一个轻松的对话。 

戴夫

因此,让我用这些15岁的父亲的假想例子来问一个问题,这些15岁和13岁的女孩的父亲如何与他们的女儿相处呢?我们知道父亲爱他们。同样,这显然是假设的。这些可爱女孩的父亲如何交流纪律和感情?父亲会怎么做? 

塞卡

我认为主要是基于这样一个事实:展示出对他们有效的方法,其次,尤其是当您需要推动他们改变行为方式时。例如,典型的十几岁孩子的父亲可能没有定期清理房间。您实际上如何向他们提供建设性反馈?养成习惯。它'很难做。

戴夫

哦,顺便说一下,对于那些正在观看的人,我想我'我刚刚发现了父亲。 

但是,让我告诉您我对您刚才所说的话所钟爱的。一。专注于什么's right. Not what'是错的。二。关注关系。和我'我打算在一个家庭中使用一个可能不会转化为生意的单词。你爱你的女儿。你有深厚的感情。作为领导者,我关心我的员工。 

我的兴趣不是惩罚,我的兴趣是帮助,帮助他们实现目标。如果您的目标是成为一名独立的员工,那么我想为您提供实现目标的途径,当我们帮助领导者做到这一点时,我们就会获胜。我也应该补充一点'是这里的技术组件,您应该使用peopleHum来实现。我必须说三遍。因此,无论如何,这就是我的理想之选。 

塞卡

谢谢。

戴夫

但是我真的很喜欢关于组织的讨论应该成为我们在照顾个人和参加组织之间这种内在悖论的地方's competitiveness.  

““组织应该成为我们在照顾个人和关注组织竞争力之间这种内在矛盾的地方。””

和我们的女儿,还有我的孩子。哦,我要表演。我可以做到(显示全家福)。这是我们的子孙。几年前'在中间,'是一个非常美丽的女人。那's my wife. 那'是一个非常丑陋的父亲丈夫。那's me. 

但是,我认为,克服这种内在的悖论是养育,爱的一部分,而你正确,坚强的爱是这个词。它'今天的组织也是如此。我们'从环境病毒中释放出来。当人们观看时,这将在后视镜中。我们必须以深情对待个人。 

我们关心他们,我们培育他们,我们'必须使我们的组织具有非常强的竞争力。要是我们'重新竞争,如果我们善待别人,人民,我们就不会'竞争,没有组织。如果我们竞争,但是我们不竞争'要善待他人,组织中就没有力量,我们必须能够处理这些悖论。  

塞卡

谢谢。 那’s very insightful. Shifting gears a little bit...

什么'您对“工作的未来”一词的解释是什么?具体来说,您认为它与领导守则等有何关系?非常有兴趣听到您对此的看法。 

戴夫

我认为,我的观点之一就是面颊有点舌头。每个人都想写一篇关于工作的未来1.O,2,O,3.O,4.O的专栏或文章。一世'我很想写工作的未来99.O,因为我们一直希望看到未来。我认为关于工作的未来已经做了很多伟大的工作。这里'对我来说,这是基本前提。工作的未来不是从工作开始的,而是从上下文开始的。内容为王。但是背景就是王国。

““工作的未来不是从工作开始,而是从环境开始。内容为王。但是背景就是王国。””

不,我'我不会在这里成为性别歧视者,但我们的工作对我们的成功至关重要。上下文,而不是内容。因此,上下文决定了工作的未来。 

什么'外部环境的变化?我们'我们确定了六个领域,即社会趋势,以及发生在宗教趋势,城市趋势中的领域。最大的是技术趋势。数字,技术,重大变化,经济趋势,行业周期,政治趋势。我认为在印度,美国和巴西,欧洲,我们必须处理一些政治问题。 

  • 社会的
  • 技术的
  • 环境因素
  • 政治
  • 经济
  • 人口趋势

这些趋势为未来的工作奠定了基础。在这种情况下,领导者需要在我们谈到的五个领域中开发一套新的技能。 

  1. 战略-
    我们必须能够更快地做出反应,实际学习。 
  2. 执行-
    We'我们必须能够取得简单的成功并迅速行动。 
  3. 人才管理
    我们必须塑造什么'今天称为员工体验。我们'我们必须以更强大的方式来创造员工体验。 
  4. 人力资本发展
    我们必须建立可持续发展的组织。中间的人格不'变化不大。我希望我们通过角色的内容而不是通过采取的行动来判断自己。但是我认为工作的未来与我们运营的环境有关。 

所以如果我'm an 人力资源 and I'在一次会议上,我们谈论工作的未来,我想开始说,'在我们运营的世界中不断变化,例如,数字化正在改变一切,技术革命。我们不'拥有的商店与我们在网上的商店一样多。 

好吧,鉴于我们'从零售实体空间转向在线分销,我们'必须改变我们的工作方式。

I'我要去做B部分,我'll do it quickly. I'我说的太多了。我认为人力资源部门在未来的工作中重点关注三件事。  

  • 天赋 
  • 领导 
  • 组织。

天赋- 鉴于我们'要将零售从实体空间转移到在线分销,我们是否在合适的时间拥有合适的人并具有合适的技能?我们是否把他们带入我们谈论的话题中?

我们通过它们吗?我们是否偶尔将它们移出并保留它们?他们有决心吗?他们有正确的经验吗?他们充分参与了吗?人才很重要,组织也很重要。 

实际上,在我们的研究中,我们发现组织文化对业务成果的影响是人才的四倍。如果你'作为人力资源专业人员,我有五个手指。那'人民。我有拳头。那'的组织。我们要做的事情之一就是将个人技能变成团队和组织,而人才和组织的交集就是领导力。

“"I have my five fingers. 那'人民。我有拳头。那'的组织。我们要做的事情之一就是将个人技能变成团队和组织,而人才和组织的交集就是领导力。 "”

因此,一名人力资源专业人员会研究这种环境-社会,技术,经济,政治,环境,人口变化,并说,我们必须在生物体内创造的人才,领导才能和组织的涵义是什么?为了成功? 

塞卡

好的。我想在上下文的一个维度上略微调低一点,特别是在技术维度上。 

在员工经验的背景下,当今企业内部的技术工具有多重要?您认为组织正在有效地使用它们吗?您认为他们需要采取哪些最佳实践来改善员工体验并使之更上一层楼? 

戴夫

我真的很喜欢这个问题。再说一次'm gonna probably respond too long. Number one, I think I get overwhelmed with technology sometimes. 那里'那里是个行话。大数据,生物技术,区块链,云计算,数字化,无人机,游戏化,物联网,机器学习。 

我只是有时候不知所措。我知道你'是工程师和科学家,您可能了解所有这些。我迷路了。其实我'米有时被视为过时。 

我最近和一群大学生一起做一些辅导和指导,我对他们说,"给我发电子邮件,如果您有任何疑问。" "哦,发电子邮件!你几岁?" Now, we use all of these newer apps that 我不'甚至不明白。好吧,让's Instamessage,无论如何还是Twitter。我不知所措。我的第一点是,我认为我们必须将技术变成一条简单的信息。

And here it is for me. 什么 technology does is provide us access to digital information. An analog watch tells time by two hands, a digital watch tells time more precisely. All of those new terms in technology have one agenda. To create digital information. 那's it.  

““All of those new terms in technology have one agenda. To create digital information. 那's it. ” ”

数字信息改变了我们的工作方式。现在第二点,在人力资源领域,数字信息极大地改变了我们对人力资源的看法。例如,我认为有时在人力资源领域,我们'已经经历了数字人力资源的四个阶段。我喜欢您和其他人的工作是您'重新进入第四阶段。 

一-效率。利用技术平台和数字技术更有效地开展人力资源工作。将人力资源实践在线。 Oracle,SAP,他们所做的工作。创新和应用程序。有很多创新。乔希·贝辛(Josh Bersin)'该领域的思想领袖s表示,一旦HR数字领域中有2700个新应用程序。我觉得'人力资源数字化发挥作用的地方,是效率和创新。

我被问了很多。你会认可这个程序吗?您可能也会被问到。好吧,最近有人问我这个应用程序是什么,我们可以看一下你的脸,然后告诉你你的领导风格。然后我发了封信,我说,你看到我的脸了吗?你不't want me as your promoter cause 我不'拥有正确的面孔。我有两个或三个下巴。 

但是我认为在这个空间中,我们'我们试图变得更有效率。我们'尝试创新。我想我们'现在,我们进入第三阶段,即信息。我们如何使用应用程序提供更好的信息?信息就是金矿。  

““信息就是金矿。” ”

我的同事韦恩·布罗克班克(Wayne Brockbank)说,我们生活在信息时代。我想我们'现在移至第四阶段,即联系和经验。因此,按照您的评论,我认为我们需要使用数字应用程序来建立连接并找到相互连接的方法并获得积极的经验。它'我们能否将绩效评估系统投入在线?

Can we do it more innovatively? Will it give us information about doing our job better? 什么 can the experience be through a digitally enabled technology? And my sense is that what you'重新尝试与peopleHum合作。经验是关键。当我们看这些经验时,对我来说,这就是数字技术,数字人力资源的下一步,即通过这一努力来积累经验。 

塞卡

是的谢谢。是的,PeopleHum,主要理念是通过我们提供的工具丰富员工的经验're building.

戴夫

什么 makes a good 员工经验?我肯定,最佳的员工体验来自于员工体验与客户体验之间的联系。  

““最佳的员工体验来自于员工体验与客户体验之间的联系。””

因为当我们做的是员工为客户创造价值时,我们创造了一个良性循环。和这里'再举一个例子,人们可能会在冠状病毒结束后继续观看。我们'在其中。世界各地几乎每个人都在避难所中,我们在家工作。再次欢迎您来到我的办公室,并将重点放在 人力资源 在那些早期阶段。 

你能找到电脑吗?你能找到一个安静的空间吗?你可以穿衣服上班吗?那'这不是在家工作的问题。当您进入体验阶段时,在家工作的问题是,'我在家工作如何为公司所服务的客户创造价值?'

如果我可以开始以人力资源人员或业务人员的身份思考,'与技术无关。它'有关该技术如何带来可以给员工带来更好体验的体验的信息。如果说到最后,我今天在家里,飞机上,在旅馆里的工作,无论工作在哪里,都帮助客户取得了更大的成功,那么我可以得到的经验对我来说就很有意义。 

塞卡

好的,太好了。谢谢戴夫。 

最后,您想让听众留下其他重要的口音吗? 

戴夫

我知道您在人才和人才方面做了很多工作'在该空间中的下一个。好吧,我'm gonna ask you before I give my sum of mine. 您'已经从事这项业务很长时间了。

您'与拥有HR技术的人们一起做得很棒。您如何看待未来的空间?一世'从效率到创新,从信息到联系,再到经验,我们已经进行了规划。您看到那里的空间在哪里? 

塞卡

有趣,实际上。这与您之前所说的主要内容非常共鸣,这就是我们在peopleHum中看到的内容,这就是您如何将员工体验与客户体验相结合。 

然后'这正是我们一直在努力与peopleHum实现的目标。它'不再仅仅是保留和参与。它'关于员工具有非凡体验的事实,这转化为良好的客户体验,这显然转化为成功的企业。

然后'是我们所看到的主要趋势,这就是我们的客户一直在问的非常简单的问题,对吗?它'有关如何实际将OKR与员工敬业度(这类事情)结合的信息。 

这些是我们从世界各地的客户那里听到的事情,这的确是我们的共鸣,在我们开发产品时,我们'确实不只是将其视为自动化另一个人力资源业务流程。它'有关体验如何转化为更好的客户体验以及业务良好发展的更多信息。

戴夫

我们应该高五。如果您查看该员工-客户体验。一位名叫David Bowen的同事在博士论文中完成的原始工作是与Ben Schneider一起工作的,他们在银行中展示了,如果您有更多敬业的员工,但是您衡量敬业度,您将获得更多敬业的客户,并且'几乎是显而易见的。几年前,我很幸运能参与其中的一些研究。我想我们'重新看到那个,通过...

““员工的感觉应该与顾客的感觉相关联。””

我在一家名为RBL Group的公司工作。一世'我是密歇根大学的教授,但我们提供咨询服务。我们'我称这是从外而内的观点。例如,我喜欢问别人一个问题'人力资源可以给员工最好的东西吗?它'这是一个很好的问题,答案通常是一种信念。 

这就是人才,意义,目标的趋势。为什么我在这里?成为一种感觉?我在学习吗?我在成长吗?通过评估,通过培训我会变得更好吗?归属感,相信,成为和归属。  

““相信,成为和归属。””

我有社区吗?我有团队吗?

I did a webinar yesterday, I did a polling test a couple of days ago. 什么'人力资源可以给员工最好的东西吗?一种。相信b。成为c。属于d。上述所有的。 79%的人检查了以上所有内容。 e。以上都不是。网络研讨会上有1000多人。检查2%e。以上都不是。

My answer is, it’s e. 什么'人力资源可以给员工最好的东西吗?我的答案是在市场上取胜的组织。让我再说一遍。我们能给雇员的最好的东西是在市场上取胜的组织。  

““我们能给雇员的最好的东西是在市场上取胜的组织。””

如果我们不这样做't win in the marketplace, there is no workplace. 那里's no belief. Become or belong. 您 gotta win. 那 applies to talent. It applies to 文化. 

在RBL中,我们有很多公司前来说,以我们的文化帮助我们。哪里's your 文化? 这里'是我们的价值陈述及其流动的行为。不。文化是企业在市场心目中的身份。  

““文化是企业在市场心目中的身份。””

您 start a 文化 from the outside in. Will those values create value for your customer? 领导. 什么 makes an effective leader? 这里'胜任力。我们谈论的那五件事。不够。 

您是否正在将领导力从内到外连接到外部品牌?所以我们所有的工作'我开始做的是过滤掉在市场中获胜的标准。说了这么多,我希望OKR以第一个字母C(客户)开头。客户OKR。如果我们拥有的OKR不能为客户创造价值,那我们为什么要这样做呢? 

塞卡

是。

戴夫

那'就像在家里工作一样。我坦白地说't care where you work. 您 can work at home. 您 can work on an airplane. 您 can work in an office. 您 could work in a bus on the way to work.

Where is not critical. 什么 you do at work to create value for your customer is critical, I believe. And you said any headlines? One of the takeaways for me of this pandemic period is that we'重新定义公司的边界。几代人,我们'我脑子里有东西,我去上班,'我上班,我下班回家。 

工作是一个地方。我认为工作的界限将越来越成为价值观。一世'我在工作时会为客户创造价值。我可以在很多不同的地方这样做。我可能在体育馆里'锻炼。可能在我的办公室里'我在琢磨。我可能在网上'米写作。我觉得... 

““工作的界限不是物理的而是一组价值。””

我希望作为人力资源人员,我们可以开始将这组价值观作为一项基本原则。  

我看到的另一件事,然后我'闭嘴在这个新世界中,我们不'就像我说的,这里没有孩子's the, I'll显示另一张图片(显示图片)。这些是我们的孩子,有孩子。我不'不能总是这样做。这是我妈妈我姐姐和我'现在我和家人见了面。我们都受到这场大流行的不同影响。我们的孩子家里有小孩,他们很小,所以必须在家上课,必须纪律。他们不'拥有一个纪律严明的13岁和15岁的女儿。 

他们're having to train their children, our grandchildren. 他们'重新挣扎。爸辛苦了我和我的妻子,我们处于不同的年龄段,我们住在一所漂亮的房子里。我们有资源'不太好,但是'的不同。我妈妈,谁's现在是92。是的她'很担心,因为年龄对她有更多的恐惧。 

我认为从这种大流行中获得的收益是,作为业务领导者和人力资源领导者,我们需要定制和个性化。  

““我们作为业务主管和人力资源主管需要定制和个性化。””

对于每个人而言,工作将是截然不同的事情。我们可以建立量身定制的体验吗?回到你为那个员工做的经历,我认为'在前进的过程中,这将是一个令人着迷的挑战。 

我有最后一句话,我'会做到的,然后我'会把它还给你。谢谢。它'六个字,这是我最基本的乐观和信念。最好的还没到。

我相信'我对学习的承诺。那'是我的组织强迫症。一世'我不会强迫别人去惩罚。一世'我强迫自己学习,教导和成长。最好的还没有到,我坚信在人力资源领域。

塞卡

精彩的戴夫。它'在如此艰难的时刻听到如此乐观的话真是太好了。一世'我确信最好的还没到。很高兴与您交谈,戴夫。

非常感谢您的宝贵时间,并与我们分享您的观点。它'对于我个人而言,这是一次丰富的学习经历,而且肯定也将对所有观众如此。让'保持联系,并拥有安全健康的时光。谢谢。 

戴夫

谢谢。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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