定义领导者的谨慎职责

丹·庞特弗拉克特（Dan Pontefract）。

在工作中拥有目标是实现我们可能创造的“工作场所实现”。

您可能对亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的“需求层次结构”（Hierarchy of Needs）很熟悉，在这个社会中（可以说）最著名的三角形位于称为 自我实现。马斯洛（Maslow）在1943年题为“人类动机理论 。”

提醒一下，该模型由五个层次结构（生理，安全，归属感，自尊和自我实现）组成，可以被认为是人类实现创造力，自发性，道德和缺乏偏见的治疗学正统观念。

马斯洛曾经说过，企业领导者“可以设置条件，以便更有可能达到最佳体验，或者可以错误地设置条件，从而降低了可能性。”他的话是对今天的组织，尤其是其领导者的潜在起诉，这些领导者未能帮助建立有目的的组织和同样重要的有目的的员工心态。

我们可能会争辩说太多的领导人 和 员工始终处于相当于“工作场所需求层次”框架的生理和安全水平。

在进一步介绍之前，我还建议员工在职务中描述三种工作场所心态中的一种。工作，职业或目的。

• 工作心态： 履行交易职责以换取报酬，仅此而已。
• 职业心态： 通过提高薪水，职称，权力，团队规模和/或控制范围来专注于增加自己的职业生涯。
• 目的心态： 充满激情，创新并致力于为所有利益相关者提供服务并造福于所有人的有意义且富有吸引力的工作场所。

因此，个人在工作时的心态是他们的个人目的是否与组织的目的以及在角色本身中履行职责所符合的结果。通常，工作或职业心态是个人，组织和角色目标之间不一致的结果。

此外，工作或职业心态是领导者未能证明自己的能力的结果。 注意义务 他应该领导员工。

如果我们根据马斯洛的模型绘制工作，职业和目标心态图，就会发现领导者在生理和安全水平上花费了太多时间，而在前三名上花费的时间却更少。这可能会对员工的工作目标产生不利影响。

是否应该删除前两个级别的时间？绝对不。

与Maslow框架相当的生理和安全水平 内 工作场所包括以下要素：幸福感，合议的工作环境，合理的报酬，合理的福利，适当定义的角色描述，当然还有安全的环境。这些都是重要且必要的。无法提供这些方面是无法建立有目的的组织。

但是以我的经验来看，太多的领导人停留在生理和安全水平上。这就是为什么这么多员工脱离工作或不从事工作的潜在原因。这位作者认为，这就是太多员工没有在工作中表现出目标的原因。

亚伦·赫斯特（Aaron Hurst）是《 目的经济以及Imperative的首席执行官。该公司最近 发表引人注目的研究 这表明“在美国1.5亿人口中，有28％的人将工作在人生中的作用定义为个人成就感和帮助他人的一种方式。”

换句话说，有72％的美国工人在工作中没有目标感。

亚伦对我说：“当员工为工作带来目标时，他们与人之间的关系就会更牢固，他们会产生更大的影响力，而且他们还表示，随着人的成长，他们的成长可能性更大。”亚伦通过他的研究，分析和写作相信，这些结果都与生活质量和寿命的提高有关。他建议：“仅在工作时间以外获得目标是不够的，我们在大部分的醒着时间中都需要这项活动。”

下图说明了当今公司内部所表现出的失衡。

为了在组织及其员工中实现目标，领导者（以及组织本身）应该花更多的时间来帮助其员工发展归属感，自尊和自我实现。

为了达到工作中的目标，员工最终将需要直接主管的支持。因此，领导者应该表现出我所谓的“谨慎义务”，以期在员工中体现出目标的心态。从根本上讲 注意义务 领导者的责任是帮助员工实现工作场所的实现。

在Imperative发布的报告中，它分析了多个不同行业的工人。一个特殊的行业引起了我的注意：零售/批发。

如果您认为28％的数字是所有行业的平均值，那么这是正确的。它是。

但是，当您深入研究Imperative的数据时，您会发现最低的行业是零售/批发行业。

值得注意的是，在这些角色中，或在此垂直领域中，对于这些员工而言，没有太多基于角色的目的发生。

该报告指出，零售/批发行业中只有16％的员工在工作中具有目标感-16％！

我们可能会争辩说 注意义务 这些员工及其领导者几乎不存在。

亚伦很快举了一个例子。

他巩固了我的假设 注意义务 理论通过指出：

我相信，如果领导者要研究马斯洛的需求层次结构，并且能够将其视为帮助员工实现“职场实现”的“职责”（通过从工作或职业思维方式转变为目标思维方式），那么可能还会更多面向目标的员工和敬业的员工。应当使零售或批发雇员的工作感觉有所减轻吗？

谨慎的义务 领导者的职责是协助员工建立联系，建立关系并向同事，合作伙伴和客户做介绍。当员工觉得自己“属于”工作时，他们更有可能在工作中发展目标。

谨慎的职责还包括建立和制定其他属性，例如自治，信任，协作，关联性，独立性，平衡性和清晰度，以实现自尊，最终实现工作场所实现。一种 注意义务 可以帮助释放员工的激情和创造力，然后在理想情况下使他们在工作中具有更大的目标感，与组织的新定义目标完全一致。

我问亚伦最后一个问题。如果以目标为导向的员工平均28％的数字急剧增加，会发生什么？ “这将从根本上改变文化 和 组织的绩效”，是亚伦的答复。

也许对于员工来说，开始这种改善水平的一种方法 和 该组织是为领导人制定的 注意义务。

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