你有合适的领导者吗?

艾丽莎·科恩(Alisa Cohn)
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你有合适的领导者吗?

“我的领导团队让我发疯,”罗恩告诉我。我点了头。这种情况比您想像的更多。

罗恩(Ron)是一家向中型企业提供物流软件的公司的31岁的创始人/首席执行官。业务发展非常迅速,团队在管理这一增长方面做得很好。罗恩(Ron)虽年轻,却有很多精明的头脑。他三年前聘请了好人来帮助他建立公司,但现在他们已经拥有近100名员工,因此他不确定这是否合适 球队 不再。

罗恩无法完全指出出什么问题了,但随着我们通过图片的讨论出现了。领导小组没有协调。每 领导 来找他做所有跨越他或她职能的决定。当业务出现问题时,高管互相指责。而且其中有些人还没有达到自己的目标。

简而言之,它被打破了。罗恩需要一个框架来重新配置它。他有合适的人吗?他知道他们的期望吗?他甚至知道自己的期望吗?

首先,我建议我们退后一步,检查每位高管是否符合标准:

1)职能专家

这很简单。在管理该领域的人员之前,通常最好先了解该领域。

罗恩大部分人都拥有这项权利,但是还有一些需要改进的地方。他的产品负责人Gary曾在 行销 在他以前的工作。是的,他非常直观地考虑产品,并具有丰富的用户体验和设计才能,这就是Ron首先给他工作的原因。但是他不知道如何创建可靠发布新产品的过程。他的人民总是争吵不休。

加里也不是技术专家。本身并不会造成什么问题,但是他却没有做任何事情来与工程副总裁建立良好的关系,因为经验更丰富的产品主管会做。他的态度倾向于是“那些工程师为我们工作”,这种语气滴落在他的人民身上。如果您曾经遇到过工程师,您可能会知道这不是结盟的最佳方法。因此,两支球队之间几乎处于交战状态。罗恩(Ron)太多的时间都花在使双方平静下来。它正在耗尽,使进度停滞。

罗恩(Ron)意识到加里(Gary)有很多潜力,但也有很多需要学习的地方。罗恩(Ron)的第一步是解释他对加里(Gary)快速学习如何创建流程的期望。为此,加里需要与他的工程同行结成同盟。加里知道了。他立即与工程副总裁通了气。幸运的是,工程副总裁很高兴能更多地合作 合作地。他在生产产品方面也有很多经验。他能够在场外教加里。整个过程很快就完成了,团队看到他们的领导们很好地合作,并效仿了。加里(Gary)在该领域也读了很多书,并且找到了经验丰富的导师来学习。

2)人的领导

在聘用职能专家的过程中,有时容易忘记他们需要善于管理职能部门中的人员。他们应该具有领导才能所必需的素质,以及管理越来越多的人的经验。他们应该将人的领导力视为他们力求卓越的职能专业领域。对他们来说,拥有一种关于人的领导力的哲学,或者至少对建立人的领导的兴趣,并成为人们的艺术和科学的自学者,这将是一件好事。 领导.

这里有一两个明显的洞。罗恩(Ron)的销售主管本(Ben)曾是顶级销售专业人员,但根本没有管理人员。仅仅因为某人是一位出色的职能专家,并不意味着他们是一位出色的人事领袖。离得很远!而且你需要两者。 Ben竭尽全力,但他的团队正处于叛乱状态,Ron经常被要求挽救一天或发表演讲以支持他们。

罗恩(Ron)的营销主管Trisha以前曾管理过人员,但只有很少的人员。她善于向人们解释该怎么做以及如何去做。她不太擅长让自己的团队(他们自己有很多经验)运用自己的判断力。最近有两名高层管理人员退出了她的团队,因此这个问题非常关键。

与他们每个人交谈后,罗恩决定将本·从 销售量 角色,并指导Trisha帮助她发展领导能力。他是短期内接管销售的,虽然不理想,但有时这是唯一的方法。他聘请了两名极具潜力的销售经理来帮助自己管理团队-顺便说一句,提高他们自己的员工领导能力。他给了Trish直接反馈,并提供了一些有关如何改变她的风格的想法,这些想法很快就付诸实践了。

3)业务负责人

最终的比赛是公司的整体成功。这是显而易见的,但是在目前面临巨大压力以实现其职能目标的压力下,高管们很容易专注于部门的利益而牺牲了业务。在这种没有正确思维方式的环境中,当出现问题时,高管们会责怪同事,而不是一起工作,而是专注于适合企业的解决方案。

提醒您的团队更大的前景,并帮助他们保持领先地位至关重要。罗恩意识到自己从来没有对团队寄予过期望。他召开了一次执行团队会议,讨论公司目标,职能目标以及他希望它们如何协同工作。这导致他们比以往任何时候都更深入地讨论业务,他们都同意更频繁地检查更大的情况。

作为领导者,您需要与管理人员明确设定期望,并要确保拥有自己的框架。尝试通过框架评估您的人员1)功能专家; 2)人民领袖; 3)业务负责人。我希望收到您的来信-与我们联系,告诉您是否有帮助!

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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