A 理性领袖 必须努力克服他的偏见，尤其是他对合作者成熟的偏见。众所周知，偏见在很大程度上是在无意识的水平上起作用的，但是重新认识它们可以使您增强控制力。
压力，疲劳或多管齐下的承诺等因素会削弱我们对偏见的抵抗力，因此不难理解为什么。我们越弱，我们就越倾向于采用便捷的捷径，而捷径并不会迫使我们制定累赘的逻辑和理性思想。最好的技术是实施一个过程，以分析您对我们这个人的想法和判断 球队。创建要开发的一系列问题和注意事项，您将以书面形式回答。例如：
1.我是否能够列出我当然认为对每个团队成员都是正确的特征（非专业或工作特征）？
您必须努力确定那些毫无疑问地会与您初次见面的人的特征（无论是正面还是负面）。当功能不起作用时'说服您，您就跳过它。唐'不用担心您正在寻找什么功能，免费。您可以从智力到文化，从同情到外表。重要的是，对于您来说，这些特征会在任何首次认识该特定人员的人的眼中脱颖而出。如果您发现一个或多个主题无法识别任何醒目的特征，请不要写任何东西。
2.我是否能够列出我当然认为对于团队中的每个成员都是正确的特征（无论是专业还是工作）？
您必须努力确定那些毫无疑问地会与您初次见面的人的特征（无论是正面还是负面）。当功能不起作用时'说服您，您就跳过它。唐'不用担心您正在寻找什么功能，免费。您可以从智力转向 文化， 从同情到外表。
重要的是，对于您来说，这些特征会在任何首次认识该特定人员的人的眼中脱颖而出。如果您发现一个或多个主题无法识别任何醒目的特征，请不要写任何东西。
3. 什么 episodes or anecdotes come to my mind to support the characteristics I listed in points 1. and 2.?
以一种非常简洁的方式，列出所有建议或启发该特定判断并导致您归因于该特定特征的情况。对于每个协作者，您都将具有特征列表以及您要记住并证明其合理性的情况之一。再次提醒您，要使用的标准是相同的，也就是说，您必须确保通过向第三者描述特定情况，也可以（肯定）得出与您相同的结论。如果您不确定某个情节会引起第三方的相同判断，则意味着您无法使用它。
4.如果我要离开公司所在的公司，我会试着带谁去？又为什么呢
有人可能认为这个问题没有用，因为在第一和第二个清单中表达并得到第三个清单支持的肯定或否定判断自然会导致选择具有 正 特征。但是，事实并非如此。与某人良好合作意味着找到不一定与个人相符的理解。
与此相反，我会发现一个人在个人层面上非常有趣，但在专业层面上却不够。应该通过问自己以下问题来进行练习：如果我和这个人一起工作，我确定我在新工作中会看起来不错吗？我确定这会帮助我实现目标吗？
5.关于我的个人和工作利益，我的哪些合作者对我最有用？
肮脏无情。列出您可以从与您一起工作的人那里获得的所有好处。唐'不能忽略任何事情，即使在政治上也不正确。请记住，您必须列出工作和个人 好处.
当您完成本练习时，您可能已经赢了'我对您的同事一无所知，但是您将更加清楚地了解与他们的关系。合理化还意味着使我们的（先前）判断客观化。理性是一种有效的工具，因为（假定）普遍性，即所有人都平等。
当您试图找到内在状态的完整定义时，任何人都可以阅读和理解它，这意味着您的内在状态对于您和法官的感受和观点都是中立的。有心理和 情感的 指出，操作永远不会完美，但是，它可以进行非凡的改进。
上述练习是为了使您作为领导者在您的工作生活中所产生的偏见，从快速思考（直觉）转变为缓慢思考（理性）。对于领导者来说，使用大脑皮层不是一种选择，这是他们唯一的选择。对抗所有时尚 年龄 实际上，我仍然坚信领导力和逻辑将越来越多地结合在一起，而永远不会得出这样的结论：领导力是一种纯粹理性活动的表达。
跟着我们
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