如何影响决策者

博士 马歇尔·戈德史密斯
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如何影响决策者
绝大多数人倾向于向下聚焦。他们忙于努力而不是结果。他们担心组织及其上级对他们“欠”他们应该做什么。他们意识到自己“应该拥有”的所有权威。结果,它们使自己无效。” - 彼得·德鲁克

彼得·德鲁克(Peter Drucker)撰写了大量有关“知识工作者”对现代组织的影响的文章。知识工作者可以定义为比管理者更了解自己的工作的人。

许多知识工作者都具有多年的教育和经验。 训练 就他们的职位而言,他们几乎没有接受过如何有效影响决策者的培训。

下面列出的十一个准则旨在帮助您更好地影响决策者。在某些情况下,这些 决策者 可能是直属或高层管理人员-在其他情况下,他们可能是同级或跨组织的同事。我希望您发现这些建议对帮助您将好主意转化为有意义的行动很有用。

任何影响我们生活的决定都将由有权做出决定的人做出,而不是“正确的人”,“最聪明的人”或“最佳”人。与这个事实保持和平。

尽管这句话看起来很简单和明显,但令我惊讶的是,很少有人(否则是聪明人)“明白”这一点。当您的孩子放学回家并抱怨时,“这不公平!老师给我一个“ C”,我真的应得一个“ A”!我们作为父母应该说:“欢迎来到现实世界,孩子!在生活中,您必须接受决策者做出决策的事实,而您并不总是决策者。”

一旦我们有能力做出决定的人总是做出决定的事实与和平相处,我们就会在影响他人方面变得更加有效。

向决策者介绍想法时,要意识到卖出是您的责任,而不是买入的责任。

在许多方面,影响最终决策者类似于向外部客户销售产品或服务。他们不必买–您必须卖!尽管在外部销售中承担责任的重要性似乎很明显,但是大公司中有惊人的数量的人花了无数小时来“指责” 管理 不买主意

哈佛大学前教授克里斯·阿格里斯(Chris Argyris)指出,“向上反馈”通常如何变成“向上推卸责任”。当我们专注于他人为弄错事情所做的事情而不是为使事情做对而做的事情时,我们可能会变得“无权”。

一个有效的影响者需要成为一个好老师。优秀的老师意识到交流知识通常比拥有知识要面临更大的挑战。

着重于为更大的产品做出贡献以及决策者的需求,而不仅仅是实现目标。

有效的销售人员永远不会对客户说:“您需要购买该产品,因为如果您不这样做,我将无法实现我的目标!”有效的销售人员与购买者的需求有关,而不与他们自己的需求有关。

同样,在影响决策者时,请注意您的建议对整个公司的影响。不要以为高管可以自动在您单位的利益和大公司的利益之间“建立联系”。

每个组织都有有限的资源,时间和精力。接受您的想法很可能意味着拒绝另一个想法。

在“挑战系统”之前,对想法进行彻底的分析。不要在只会对结果产生微不足道影响的问题上浪费时间。专注于将带来真正改变的问题。

努力赢得“大战”-不要在琐碎的事情上浪费您的精力和“心理资本”。

对在餐厅,运动队或汽车等领域赢得琐碎的非商业争议的需求特别敏感。您有报酬去做与众不同的事情并在重要问题上获胜,而不是赢得有关运动队相对素质的争论。

对您的想法进行现实的“成本-收益”分析-不只是出售收益。

每个组织的资源,时间和精力都有限。接受您的想法很可能意味着拒绝别人认为很棒的另一个想法。准备好就想法成本进行现实的讨论。

承认一个事实,为了实现您的想法,可能必须牺牲一些其他东西。通过准备好对成本进行现实的讨论,您可以在想法发生之前“为异议做准备”。

在涉及道德或诚信的问题上“挑战”-永远不要对违反道德的行为保持沉默。

安然公司,世通公司和其他组织已经戏剧性地指出了违反道德规范的行为会毁灭甚至最有价值的公司。最好的公司可能仅因一次违反公司诚信的行为而受到严重破坏。

希望,您的公司管理层绝不会要求您做任何违反公司道德的事情。如果您愿意,请拒绝这样做,并立即让高级管理层知道您的问题。

如何影响决策者

挑战时,不要以为管理层有意要求您做错事。在某些情况下,看似不合适的请求可能只是误解或不当所致 通讯。尝试以有帮助的方式(而非判断性的)陈述您的案件。

意识到有权力的人和您一样'人'-不要说“我很惊讶这个水平的人……”

期望决策者能够做到 胜任的;指望他们不是正常人,这是不现实的。我们有多少次以为“我会假设某人处于这个水平……”,然后是“应该知道发生了什么”,“应该更合乎逻辑”,“不会犯这种错误”或“永远不会参与”以这种不适当的行为”?

甚至最好的领导者都是人。我们都会犯错。当您的经理犯错时,将重点放在帮助他们上,而不是对其进行判断。

以与对待客户相同的礼貌对待决策者–不要无礼。

避免“跟进”决策者很重要,但避免相反的反应也同样重要。数量惊人的中层管理人员花费数小时“捣毁”公司及其公司或其他同事。

在讲话之前,最好问四个问题:
•此评论对我们的公司有帮助吗?
•此评论对我们的客户有帮助吗?
•此评论会帮助我正在与之交谈的人吗?
•此评论对我在说的人有帮助吗?

If the answers are no, no, no, and no – don’t say it! 那里 is a big difference between total honesty and dysfunctional disclosure.

支持组织的最终决定–不要说“他们让我告诉你”直接报告。

假设组织的最终决定不是不道德,违法或不道德的,那就出去努力使它起作用!一直向同事说“他们告诉我告诉你”的经理被视为“信使”,而不是领导者。通过表明我们对最终决定的承诺不足,我们可能破坏有效执行的机会。

通过专注于未来,您可以专注于明天可以实现的目标,而不是昨天没有实现的目标。

一个传达困难决定的简单指南是问:“如果某人放弃了我的最终决定,但他们不同意我,我要如何与他们的人进行交流?”如果角色互换,则对待您的方式与对待您的方式相同。

产生积极的变化-不要只是试图“赢”或“正确”'

与如何使事情变得更好相比,我们可以更容易地专注于他人在做错什么。影响影响力的重要指导原则是始终记住您的目标-对组织产生积极的影响。

在接受《哈佛商业评论》采访时,有人问我:“您遇到的高管们最常见的'改进领域'是什么?”我的回答是,“赢了太多。”专注于有所作为。其他人对您的想法“正确”或“获胜”的可能性越大,成功执行您的想法的可能性就越大。

专注于未来–放开过去

要避免的最重要的行为之一是对过去“抱怨”。您是否曾经管理过一个不断抱怨事情有多糟的人?当人们持续抱怨时,他们抑制任何可能影响未来的变化。

成功人士喜欢获得旨在帮助他们实现未来目标的想法。由于过去的错误,他们不喜欢被“证明是错误的”。

通过关注未来,您可以专注于明天可以实现的目标,
与昨天未实现的相反。这种未来的方向可能会大大增加您有效影响决策者的几率。

总而言之,想想您花了“完美的工艺”多年。想想您已经积累的所有知识。考虑一下您的知识如何可以使您的组织受益。您投入了多少精力来获得所有这些知识?

您投入了多少精力来学习向决策者介绍这些知识,从而可以真正发挥作用?我希望通过对学习影响决策者的少量投资,可以为组织的未来带来巨大的积极影响。

作者生物

博士 马歇尔·戈德史密斯 是百万销量 作者 of the New York Times bestsellers MOJO and What Got You 这里 Won’t Get You 那里 – the Harold Longman Award winner for Business Book of the Year.

希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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