作为领导者,您如何应对变化-拥抱还是适应?

Sudhakar Reddy Gade
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作为领导者,您如何应对变化-拥抱还是适应?
"不是生存最强的物种,也不是生存最聪明的物种。它是最适应变化的一种。" - Charles Darwin

改变是每个人的不变'的生活。即使我们知道这一事实,但我们大多数人还是为之奋斗-当变化越过我们的道路时,我们会抵制,抗拒或试图使其变形-就像那些是真正的选择一样。当我们被钉在墙上时,我们会屈服于拥抱变化并与之相伴。

您可能会落在'我完全抵制变化' to '我正在积极准备变革。'

与其他所有事物一样,不同的领导者和组织也有其他方法来应对变化。您可能会从'我完全抵制变化' to '我正在积极准备变革。'根据您在该频谱上的定位,您的 策略 应对变化的挑战-好吧,变化!

我们已经看到许多公司会随着时间的推移经历剧烈的变化,并以不同的方式应对它。由于对变革的抵制,其中一些失败了,以至于成为经典的案例研究。

让我们看几个例子:

柯达

当您想到无法适应变化的公司时,柯达便是第一个想到的公司。柯达公司成立于1880年代后期,到1970年代确立了自己在摄影市场的领导地位,并于2012年申请破产。一百多年来,柯达始终走在创造回忆的道路上,使大众对它的使用和负担得起上市。他们用口号使摄影民主化'您按下按钮,剩下的事我们做'.

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运作方式:

人们购买了柯达相机,购买了柯达胶卷,然后单击图片。随后,他们将其带到柯达照相馆,在那里冲洗了胶卷,并打印了照片。主要收入产品是他们的胶卷和印刷业务,而不是照相机的销售。

柯达的第一个成功作品是摄影走上了数码路线。什么时候 数字 进来,电影的销售就没了。尽管柯达重新发明了相机,使其成为数码相机,但它已成为这种趋势的较晚采用者。然而,他们的重点仍然放在印刷品和打印机的销售上。

第二个热门是摄影开始成为社会。智能手机投放市场后,数码相机的销售迅速下滑。令人惊讶的是,在Facebook诞生很久之前,柯达就做出了一项业务投资于一个在线照片共享平台的投资,该平台称为'Ofoto'。他们没有成为世界上第一个Instagram,而是走上了让人们打印更多数字图像的道路。

2012年,柯达申请破产保护时,Facebook以10亿美元的价格收购了Instagram。可能是柯达完成了这笔交易!

柯达为何失败?

1.他们没有重新发明自己

柯达对影响其行业的颠覆性变化做出了反应,甚至挪用了足够的资源来参与新兴变化和市场需求。但是他们无法理解和接受这种破坏确实带来的变化。尽管他们创建了数码相机,并且很早就知道可以在线共享照片,但他们未能意识到照片共享是一项新业务-而不是打印数码照片。

2.自满

组织's 领导者 该组织并没有紧迫地推动这一变化。他们需要围绕这个巨大的机会团结起来进行变革的需要,这完全绕开了他们并导致了他们的破产。

3.缺乏组织敏捷性

柯达寻求僵化的思维方式的解决方案,却迷失于对数字时代和摄影社会共享的清晰理解和转移。他们避免了冒险的决定,并且保持现状,而无需根据摄影市场重新考虑其整个商业模式。'破坏性的变化。

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诺基亚

在不到十年的时间里,芬兰移动公司诺基亚成为了手机革命的明星。它迅速成长并成为世界上最知名的品牌之一。在巅峰时期,诺基亚拥有40%的惊人市场份额。但随着增长,它的下降速度也很快-微软在2013年收购了该业务。

拥有一支年轻的领导团队,健康的风险偏好,有远见卓识和大胆的管理选择,他们可以迅速扩大规模并占领市场。当他们遇到供应链管理无法支持其快速增长的问题时,他们就采用了一些系统和流程,这使他们可以比竞争对手更快地进行扩展。

在苹果iPhone开始占领其市场份额之前,诺基亚长期以来一直是手机市场的全球领导者。 1998年,诺基亚成为全球最畅销的手机品牌。在四年内,他们的营业利润翻了两番。苹果在2007年推出iPhone时,它仅占全球市场5%的份额,而全球一半'的智能手机来自诺基亚。尽管诺基亚制定了战略并创建了一种直接与iPhone竞争的新模式,但他们未能与之匹敌。慢慢地,诺基亚的质量'手机下降,市场份额急剧下降-在短短6年内,其市场价值下降了90%。

Why did 诺基亚 fail?

1. 技术

诺基亚'的技术(和设计)不如苹果's。高层领导人缺乏技术知识,这导致在技术方面的短视和近视决策 目标设定 并了解技术局限性。另一方面,苹果公司的高级管理人员都是工程师,这进一步帮助了他们的事业。

2.高层管理人员的态度问题

诺基亚经历了一个顶峰时期,在领导者中充满恐惧和气质的领导者,而在其之前则是充满活力的年轻且冒险的领导者。这种恐惧渗透到整个系统中,并在各个级别以各种形式出现。

3.缺乏远见

他们无法想象自己的行业 '的未来,以及他们如何为此做好准备。

我们可以从这些例子中学到什么?作为领导者,您如何才能拥抱变革并做好准备?

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接任通用电气(General Electric)首席执行官后,杰克·韦尔奇(Jack Welch)帮助建立了14个不同的业务部门,包括飞机发动机,医疗系统,工程塑料,重要设备,NBC电视和金融服务。韦尔奇采取了积极的战略重定向,以实现这一目标。

韦尔奇专注于他的公司'的运作能量,称之为"strategic circles"-核心制造单位。他设想所有这些独立的垂直行业都将成为其市场的领导者。他实现了这一目标-GE在几乎所有14个业务中都取得了全球市场份额。

韦尔奇是如何做到的?

1.``他开始在全组织范围内开展工作,以认识和消除非生产性工作,以增强 员工的潜力。结果,他们消除或减少了文书工作,提高了决策周期的速度,在整个组织中更快地移动信息,提供了更快,更有效的服务。 反馈,并奖励支持这种变化的行为-例如坦诚,诚实和自信。

2.他通过鼓励各级人员取得主人翁精神并创造自我价值感,踏上了转变组织态度的旅程。他想摆脱等级制和官僚主义的约束,而将注意力放在个人权力上。例如,韦尔奇告诉工厂员工"自己做决定。如果你'重新确信自己对某事是正确的,不要'只是坐下来屈服。你可以改变事情,并敦促老板改变".


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同样,当 亨里克·波尔森 接管丹麦'作为最大的能源公司,丹麦的石油和天然气,在2012年,随着天然气价格暴跌90%,他们正经历一场金融危机。他没有进入危机管理模式,而是选择进行枢轴调整并进行重大更改以构建'a new company.'他甚至将公司名称更改为Ørsted,以纪念新的开始

它们是为进行新的变革以建立新的核心业务以寻找新的可持续增长领域的为数不多的业务之一。

"我们着眼于应对气候变化的转变,我们成为为数不多的全心全意做出这一重大决定的公司之一,成为率先从黑能源转向绿色能源的公司之一。" - 亨里克·波尔森

但是改变绝非易事,尤其是在如此规模的情况下。当Ørsted摆脱其石油和天然气业务时,他们大量损失了业务收益。他们已经投资了海上风力发电来填补这一财政缺口,但事实证明,这种成本太高了,是陆地风力发电的两倍多's price.

波尔森承担了一项不可能完成的任务-他制定了减少海上风能的计划'通过增加需求量和规模来定价。这项决定的结果是,该公司将建设三个新的海上风电场的成本降低了60%,并将其净利润增加了30亿美元。目前,Ørsted就是世界'最大的海上风电公司。

有时候,改变是您生存,维持生存和成长所需要的。作为领导者,您必须能够杀死'如果无法使用,请将其焚烧至地面,然后进行重建。

作为领导者,您如何实践拥抱变化?

1.当一切都舒适时寻找机会

2.确定您可能需要更改的内容

3.当您决定进行更改时-与团队共享目标

4.推广 文化 组织中的实验和冒险精神?

5.以身作则-做,不要't tell

The verdict is in - in changing times, especially these unprecedented times. 一个组织'生存不取决于它的大小, 性能,或当前的市场地位-但取决于其适应变化的能力。作为领导者,我们必须朝着这个方向前进。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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