领导力和偏见

朱塞佩·安藤
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领导力和偏见
领导和偏见|人哼

领导力和偏见

的characteristic of our intuitive function is to "put in order"现实基于我们随着时间形成的模型。我们不读外面的世界"as it is",但据我们解释。从理论上讲应该是相反的,至少's our belief.

首先知道一个事情"for what it is"然后从中得出一系列评估和解释。但不是。不仅如此,而且我们的感觉是表达完美的理性和超脱的判断力,也就是说,除了先入为主。并且,为了更好地欺骗自己,让'构造一系列“后验” explanations that support our argumentative logic on a given theme. 的intuitive activity is based on scraps of information that we integrate with the information we already have and from this mix we try to draw, in a short time, a plausible conclusion.

主题是,当我们凭直觉思考和判断并意识到这一点时,我们就会意识到我们的评估近似。当我们认为我们进行理性思考时,情况就变得复杂了,事实并非如此。但是那欺骗我们呢?我们内心所包含的什么使我们无法理性地思考,而实际上却并非如此?在英语中,它们是我们的偏见。偏见的概念比看起来要复杂得多。我们所有人不可避免地对人,地方,足球队,颜色,数字以及任何人拥有的偏见不仅仅是偏见,对他或她来说更糟。

毕竟,这些偏见是我们完全了解自己所拥有的,并且无论是对还是错,我们都决定沉迷。每个人都在捍卫自己不完全相信的立场。在这些情况下,众所周知,我们正在支持自己的偏见,试图以某种或多或少有能力的诡辩者的假理性权宜之物来补充我们的话语。当我们的偏见污染我们认为绝对不受条件限制的思想和判断时,事情就变得复杂了很多。

的prejudices referred to here, they act on an unconscious level and 工作 我们的合理化能力。这些是我们进化道路上的残余物,当时读取情况的速度比彻底理解它更为重要。您非常了解,对于那些试图将理性作为实现目标的主要工具的人 领导,这些都是可怕的敌人,必须为人所知并击败,或者至少要得到更好的控制。

控制偏见的一种好方法是知道他们最常攻击我们的地方并准备适当的防御措施。下面,我尝试列出大多数领导人(作为人们)所遭受的最具破坏力的三种偏见:阅读情况的速度远比对情况的透彻了解更为重要。您完全理解,对于那些试图使理性成为领导者主要工具的人来说,这些人是可怕的敌人,他们被人们认识和击败,或者至少可以得到更好的控制。控制偏见的一种好方法是知道他们最常攻击我们的地方并准备适当的防御措施。

下面,我尝试列出大多数领导人(作为人们)所遭受的最具破坏力的三种偏见:控制我们的偏见的一种好方法是知道他们最常攻击我们的地方并准备适当的防御措施。

   1. I am number one!

许多领导人认为他们比实际情况要好得多。他们的判断总是比其他人更完整,更准确。他们的推理更深入,可以更好地把握情况。其他人则更为近似和肤浅,不知道如何看待特定的事物,对他们而言,这看起来非常清晰和无可争议。他们感到高于平均水平。

因为?因为建立自信心至关重要。这是该主题的必要条件,他利用该主题将自己与世界其他地区区分开来,并赋予自己排他性和优越性。这是对生存本能的一种偏见,通过它我们 "love each other"并本能地避免危险和痛苦,寻求快乐和福祉。

领导者如何制止这种严重的偏见?通过培养像谦卑的复杂感觉。我们的大脑皮层为我们提供了最适当的工具,以使我们的行为合理化并阻止祖先过剩。谦卑不仅仅是 行为,领导者必须为自己进行培养是一个复杂的想法。这将使他/她摆脱与其他人的常年比赛,将来自外部的所有东西都吸收进来,并提高他/她的表现水平。

   2. If he'是的,我喜欢他,他's smart!

从童年开始,我们需要确认,而成年人则没有什么不同。如果没有仇恨,我们就不会对与我们背道而驰的人不满。这就是为什么对于某些领导人而言,矛盾是令人恐惧和破坏稳定的 经验. "但是他怎么能不明白自己错了,我是正确的呢?"在这种情况下,他们的偏见不仅有效"against"就像上一点一样,但有人支持。和谁?

但是,当然,是谁赋予了他/她的权利。 领导者 受这种偏见影响的人会为那些喜欢他们的人产生自然的同情和尊重。他们倾向于与那些以与他们相似的视角看待世界的人们包围自己。相反,我们将思想不同的人隔离和边缘化。这是一种非常不利的成见,因为它不赞成任何增长,因为它排除了任何生产性和建设性的对抗。领导者如何合理化对确认的渴望?

系统地使那些确认自己观点的人陷入危机。领导者必须习惯于总是要求解释为什么有人给予他/她的同意,而不是接受自己的满意。一位领导者要求那些像他/她这样思考的人解释为什么他们这么想,可能会发现他们错了。聆听别人(而非自己)支持他们的论点,会使领导者处于必须倾听和理解的境地,因此要把握推理的任何弱点。它'有点像发誓。当我们说他们的时候,我们会感到自己被这种情况合法化了,但是当我们听到他们的声音时,我们会抓住他们的所有粗俗之处。

   3. It's all bad!

没什么可做的,我们总是会比消极和快乐的时候更经常记住消极和不愉快的经历。而且,如果我们还记得后者,那么在过去的时间里,我们常常会忧郁地这样做,以免给自己带来快乐。在好消息与坏消息之间,领导者'坏消息肯定会引起人们的注意。它的能量在焦虑和恐惧的情况下倍增。 问题 或否定性。

的"negative" frightens him/her, but he is also a bit fascinated by it. A 领导 with this approach always draws a dark veil in the environments in which he presents himself. Also because it is terribly contagious. Often a mishap is enough to change the mood and 负ly affect one's 工作.

他不会沉迷于消极的水族馆,从中每个气泡只会爆炸并带来问题。一般来说,不愉快的事件是一天中和生活中发生的事件之一,但它们并不具有垄断地位。理性的领导者隔离事件,并思考需要做的事情,而不是问题所决定的优先事项。摆脱消极情绪并不容易,但它可以帮助分享和参与。

当人们共同解决一个棘手的问题并且该方法旨在寻找解决方案时,问题显然不会消失,但是气候是焦点和集中性之一,而不是无用的消极态度。

意识到一个的问题'自己的偏见是棘手和复杂的,值得引起很多关注和自我分析。显然,无意识的偏见可以逃脱任何控制,但是理性的自我意识可以帮助领导者不要被动地接受自己的心理自动控制,这种自动控制似乎是"disguised"作为理性动机。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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