领导力是一种接触运动-管理发展的“跟进因素”

阿努什卡·拉杰什(Anushka Rajesh)
I
10
最小阅读
领导力是一种接触运动-管理发展的“跟进因素”

领导能力不再仅仅是领导者。 顶级公司开始认识到,要保持最高绩效,就必须在全公司范围内培养与组织目标紧密相关的领导者,这一承诺比实现起来容易理解。

组织必须找到方法,将高级管理人员的领导层层层叠叠到各个级别的男人和女人。正如退休的哈佛商学院教授约翰·科特(John P. Kotter)在上一期《战略与商业》中雄辩地指出的那样,这最终意味着我们必须在整个社会中“创造1亿新领导者”。 (请参见“领导见证人”,s + b,2004年夏季。)

组织专家Paul Hersey和Kenneth Blanchard将领导力定义为“与他人合作并通过他人实现目标”。许多公司正在加紧应对领导力发展的挑战,他们的成果是很明显的。领导方式:领导者的顶级公司的三个真相(John Wiley&(Sons,2004年),对前20家公司的调查 发展领袖能力,马克·埃夫隆(Marc Effron)和罗伯特·甘多西(Robert Gandossy)表明,擅长培养领导者的公司往往会实现更高的长期盈利能力。

但是有时候似乎有很多方法可以 管理 发展,因为有领导力开发人员。高管教练是培养领导者的一种越来越流行的工具。人力资源咨询公司Hay Group报告说,在2002年接受调查的150家公司中,有一半表示他们增加了对高管教练的使用,而16%的公司则首次使用高管教练。

但是,即使“执行教练”也是一个广泛的类别。在回顾去年有关教练的书籍时,Des Dearlove和Stuart Crainer确定了至少三种类型的教练:行为改变教练,个人生产力教练和“能源教练”。 (请参阅“我和我的教练,我和我”,s + b,2003年夏季,)我们即将出版的书《领导力教练的艺术与实践:50位高级行政教练揭示他们的秘密》(由菲尔·哈金斯撰写,约翰·威利出版)&儿子(2004年12月)讨论了五种类型的领导力教练:战略,组织变革/执行,领导力发展,个人/人生计划和行为。

鉴于竞争日益激烈的经济环境以及用于管理发展的大量人力和财务资本,负责运营公司的人问:“这项工作有什么作用吗?如果是这样,怎么办?”

哪种类型的发展活动将对提高管理人员的效率产生最大的影响?领导者如何实现积极的长期变化 行为?出于自私的考虑-我们的工作在Crainer-Dearlove文章中进行了描述,并且在有关领导力教练的评论和文章中经常被引用-我们希望了解在领导力培养的这些不同方法中是否存在一致的成功原则。

我们审查了八家主要公司的领导力发展计划。尽管所有八家公司都具有相同的总体目标-确定组织领导者所需的行为并 帮助领导者提高效率 通过更好地使实际做法与这些期望的行为保持一致,他们使用了不同的领导力发展方法:异地培训与现场教练,短期培训与长期教练,内部教练与外部教练以及传统的基于课堂的培训与在职互动。

八家公司中的每家公司都不仅仅是在计划结束时评估“参与者的幸福感”,还衡量了参与者随着时间的推移领导能力的提高。开发工作的参与者没有确定“提高的效率”;它是由预先选定的同事和利益相关者评估的。

一个变量一次又一次地成为实现积极的长期变化的核心:参与者之间不断的互动和与同事的跟进。领导者与同事讨论了他们自己的改进重点,然后定期跟进这些同事,表现出惊人的改进。没有与同事进行持续对话的领导者表现出的进步几乎没有超过随机机会。

领导者是否有外部 教练,内部教练还是没有教练。参与者是否参加了为期五天的培训课程,去了一天或根本没有参加培训课程,这也是事实。我们得出结论,领导者的发展是一项接触运动。

八种方法

我们研究领导力发展计划的八家公司均来自我们过去16年的客户名录。尽管所有公司都是大型公司,但每个公司都位于不同的部门,各自面临非常不同的竞争压力。

每个公司都根据其特定需求定制其管理开发方法。八位中的五位专注于培养高潜力的领导者,73至354位参与者参与了他们的计划。其他三家公司包括几乎所有经理(中级以上),涉及的经理人数为1,528至6,748。

各组织的国际代表程度各不相同。在两家公司中,几乎所有参与者都是美国人。非美国高管人员几乎占一家公司计划参与者的一半。其他五个国家的国际参与水平各不相同。

一些公司在开发工作中使用了传统的基于课堂的培训。在这些公司的每一个中,参与者都将参加一个场外计划,并接受有关组织领导者所需的特征,这些特征为何重要以及参与者如何更好地将其领导行为与所需模型相结合的指导。

相比之下,一些公司使用持续教练,这种方法不一定涉及场外培训,而是依靠与私人教练的定期互动。一些公司同时使用了现场培训和辅导。除了差异之外,程序之间也有共同点。每家公司都花费了大量时间来回顾其认为随着业务发展其领导者将面临的独特挑战。每个人都已经制定了高层领导所希望的领导行为的概况。在确保这些期望的领导行为与公司愿景和价值观保持一致之后,每个公司都制定了 360度反馈 帮助领导者了解他们的行为(被同事感知)在多大程度上与公司领导者所期望的行为相匹配的过程。八个人对参与者都抱有一套期望。发展中的领导人有望:

  • 与内部或外部顾问审查他们的360度反馈。
  • 确定一到三个需要改进的地方。
  • 与关键同事讨论他们需要改进的地方。
  • 向同事询问有关如何提高选定领域的有效性的建议。
  • 跟进同事以寻求改进的想法。
  • 在计划开始后的三到15个月,让受访者完成由机密设计的定制“小型调查”。

每个参与者都收到了来自三到16个同事的小型调查摘要反馈。要求同事对参与者在特定选择的行为上的有效性提高以及参与者在领导力方面的总体提高(或降低)进行评分。还要求同事衡量与参与者的跟进程度。我们总共为参与管理开发活动的11,480名经理收集了超过86,000个小型调查答复。

这个庞大的数据库为我们提供了探索这八个截然不同的点之间的共同点和区别的机会。 领导力发展努力。其中三个组织允许在文章或会议演示中使用其名称,从而使我们能够在本报告中引用它们;其余人要求匿名,尽管我们能够描述他们的部门和活动。

其中两个组织还允许在不公开组织名称的情况下将其结果发布到其他地方。我们研究过的程序的公司是:

  • 航空航天/国防承包商:1,528名经理(从中层到首席执行官及其团队)接受了为期两天半的培训。每个人都与外部顾问亲自审查了他或她的360度反馈。他们都至少收到了三封提醒记录,以帮助确保他们跟进他们的同事。
  • 一个金融服务机构:在GE Capital,178位高潜力管理人员接受了为期五天的培训。公司内部为每位领导者分配了一名个人人力资源教练。每位教练都持续不断地(亲自或通过电话)与客户进行一对一的交流。
  • 电子制造商:258位高层管理人员接受了外部教练的现场指导。他们没有参加场外培训课程。然后,他们分别被分配了内部教练,他们接受了有效的教练技能的培训。该教练每三到四个月跟经理进行跟进。
  • 一家多元化的服务公司:6,748名经理(从中级到CEO及其团队)在两个培训计划中接受了来自外部教练的一对一反馈,每个培训期为两天半,时间间隔为15个月。尽管教练没有提供正式的跟进服务,但参与者知道要对他们的跟进工作进行评估。
  • 一家媒体公司:354名经理(包括CEO和他的团队)在为期一天的计划中接受了一对一的辅导和反馈。外部教练每三到四个月提供一次后续教练。
  • 一家电信公司:281名经理(包括CEO和他的团队)接受了为期一天的培训。每位领导者都有一位外部教练,他与客户持续进行一对一的交流。
  • 制药/保健组织:Johnson&约翰逊参加了为期一天半的领导力培训,其中包括2,060名高管和管理人员,从首席执行官及其团队开始。每个人都与外部顾问(几乎全部通过电话)审查了他或她最初的360度反馈。参与者至少收到了三个提醒记录,以帮助确保他们可以跟进他们的同事。
  • 高科技制造公司:在安捷伦科技公司,有73位高潜力的领导者接受了外部教练的为期一年的教练培训,而这与任何培训计划都没有关系。每位教练都会亲自或通过电话与客户进行一对一的交流。

个人风格

从所有计划的调查中得出的总体结论是,个人联系非常重要,而且非常重要。其中五家公司使用相同的衡量方法,而三家公司使用略有不同的方法。八家公司都测量了经理与同事讨论和跟进的频率,并将此方法与领导力有效性的提高进行了比较,这是由小型调查中的同事判断的。

前五家公司(航空航天/国防承包商,GE资本,电子制造商,多元化服务公司和媒体公司)使用从-3到+3的7分制来衡量领导效能的感知变化,五点量表来绘制随访量,范围从低至“无随访”到高至“持续或定期随访”。

然后,他们通过在图表上绘制有效性得分和后续记录来比较两组测量值。其余三家公司使用的衡量标准略有不同。电信公司使用“百分比改善”量表来衡量感知的 领导效能,由同事判断。然后,它将领导有效性的“改善百分比”与每个后续级别进行了比较。

约翰逊& 约翰逊and Agilent measured 领导 improvement using the same seven-point scale employed by the first five companies, but they did not categorize the degree of follow-up beyond the simple “followed up” vs. “did not follow up.”

如前所述,这里的后续行动是指领导者为争取同事不断改进的想法而做出的努力。在将“跟进”与“没有跟进”进行比较的两家公司中,被跟进的参与者被同事认为比没有跟进的领导者更有效率。在衡量跟进程度的公司中,“经常”或“定期/一致”的领导者 与同事互动 与与同事“很少”或“不”互动的领导者相比,被可靠地视为提高了效率。

图表1至5显示了前五家公司的结果,尽管它们的管理发展计划不同,但它们使用相同的衡量方法。这项从头到尾的比较表明,所有五家公司之间的跟进程度与领导效力的感知变化之间都具有很强的相关性。

在展览中,“感知到的变化”是指受​​访者对其同事领导能力变化的感知。例如,评级为“ +3”将表明该同事被视为更有效的领导者。评级为“ 0”将表示领导效能没有变化。 “百分比”是指在给定等级附近分组的调查受访者的百分比;例如,在图表1中,有30%到42%的受访者给出了"0"对“没有采取后续行动”的领导人的评级(即他们认为没有变化)。

My Co-Worker Did No Follow-Up | 人哼
My Co-Worker Did a Little Follow-Up| 人哼
My Co-Worker Did Some Follow-Up | 人哼
My Co-Worker Did Frequent Follow-Up | 人哼
My Co-Worker Did Consistent or Periodic Follow-Up | 人哼
"领导力不是教练与“教练”之间的关系,而是领导者与同事之间的关系。"

从这项研究中可以明显看出,领导力是一种关系。在这种关系中,最重要的参与者不是教练和“教练”。他们是领导者和同事。这项研究中的大多数领导者都是在知识环境中工作的—这些公司的产品或服务的价值越来越少地来自制造规模,并且使用彼得·德鲁克的表述,越来越多地从信息的处理和创建中定义和解决问题。

在与知识工作者讨论领导力时,德鲁克教授曾说:“过去的领导者是一个懂得如何说出来的人。未来的领导者将是一个会问的人。”我们的研究表明,经常要求提供意见的领导者的有效性正在提高。不跟进的领导者不一定是坏的领导者;他们只是没有被视为好转。

询问和接收

在某种程度上,我们的工作加强了霍桑研究的主要学习内容。哈佛大学教授埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)近80年前对芝加哥郊区西部电力霍桑工厂(Western Electric Hawthorne Works)工厂工人的经典观察表明,当工人意识到领导层的兴趣和对工作的投入时,生产率往往会提高,这一点可以从有目的的改变中得到证明。 工作环境.

我们的研究表明,当同事们参与领导力发展时,他们所帮助的领导者往往会变得更有效率。要求提供意见,然后跟进以查看是否取得进展的领导者被视为在乎的人。同事很可能会推断出没有回应的领导者 反馈 一定不在乎。

从历史上看,大量的管理开发都集中在事件的重要性上。该事件可能是培训计划,激励性演讲或场外执行会议。我们研究的八家公司的经验表明,真正的领导力发展涉及随着时间推移而发生的过程,而不是会议中产生的灵感或转变。

体育锻炼提供了有用的类比。想象一下,有一个畸形的人坐在一个房间里,听着关于锻炼重要性的演讲,然后看一些关于如何锻炼的录音带,也许还练习锻炼。您是否想知道为什么这些人一年后仍然不适合?身体健康的根源不是对锻炼的理论的理解。它正在锻炼。

正如Arnold Schwarzenegger所说:“没人看着我锻炼身体!”领导力发展也是如此。正如Drucker教授,Hersey博士和Blanchard博士所指出的那样,领导力包括对其他同事的依赖。 实现目标。谁比这些同事更好地帮助领导者提高效率?

确实,行政教练在许多方面都像私人教练一样。培训师的作用是“提醒”受训人员做他或她应该做的事情。好的私人教练花在执行上的时间比花在理论上的时间要多得多。领导力发展似乎也是如此。

大多数领导人已经知道该怎么做。他们读了相同的书,听了相同的演讲者的指导。因此,我们从这项研究得出的核心结论是:

"对于大多数领导者而言,最大的挑战不是了解领导实践:而是实践他们对领导的理解。"

除了基本的发现(跟进很重要)之外,我们的研究还得出其他一些结论。例如,一项八项计划研究表明,后续因素与美国和非美国高管之间的领导效率提高有关。

随着公司全球化,许多高管已经开始为高管和员工之间的文化差异问题而苦恼。来自世界各地的高潜力领导者的最新研究表明,跨文化理解被认为是全球领导者有效性的关键。 (例如,参见Marshall Goldsmith等人,《全球领导力:下一代》,《金融时报》 Prentice Hall,2003年。)

我们的研究解决了这个问题,因为它影响领导力发展计划。在我们审查其计划的八家公司中,近10,000名受访者-占我们迷你调查样本的近12%-位于美国以外。我们发现,跟进程度对于在国际上和在国内改变感知领导力的有效性一样重要。两者都适用 训练 和教练计划。

在约翰逊&约翰逊(Johnson),欧洲,拉丁美洲和北美的参与者得分几乎没有差异。被视为进步最大的群体是亚洲。在分析发现时,J&J认为,亚洲的较高分数更多是由专职的本地管理人员而不是文化差异所致,这再次支持了关怀,人脉丰富的领导与其感知效率之间的相关性。

这项全球性的跟踪工作违反了以下假设:不同的文化在接受有关工作场所行为的私密对话时会具有不同的接受程度。但是,后续原则的普遍性并不意味着其适用性的普遍性。

领导者要在自己的环境中向人民学习,尤其是在跨文化背景下。确实,北卡罗来纳州格林斯博罗市创新领导力中心的研究表明,“鼓励反馈”和“向周围人学习”对于跨文化环境的领导者成功都是至关重要的。

拥有成功的管理发展计划的公司鼓励高管们采用跟进的普遍原则以及此类对话的频率,以适应其工作文化的独特要求。尽管存在其他文化差异,但在世界上似乎没有哪个国家的同事认为:“当您向我询问我的反馈意见而无视我时,我会喜欢的。”

里面和外面

发展中的领导者与其同事之间的互动并不是唯一重要的联系。领导者与教练之间的联系也至关重要。我们的第三个主要发现与该关系有关: 内部和外部教练都可以产生积极的影响。 教练之所以如此有效的原因之一是,它可以激励领导者跟进他们的人民。例如,安捷伦科技公司发现,教练跟进客户的次数与客户跟进同事的次数之间有很强的正相关关系。

但是教练 不必是公司的一部分。当我们比较两家公司的教练团队组成最不同时,这一结论显而易见。安捷伦仅使用外部教练。相比之下,GE资本只使用了来自人力资源的内部教练。然而,这两种方法都可以长期有效地提高领导才能。

考虑到内部教练的易用性,企业自然可以利用这一发现为“进入内部”辩护。但是,在确定是否使用内部人力资源教练时至少要考虑三个重要变量:时间,信誉和机密性。

在许多组织中,内部教练没有得到与他们所教练的人持续互动所需的时间。在某些情况下,他们似乎不如训练有素的开发专家可信。在其他情况下,尤其是那些涉及人力资源人员担任多个职务的情况,专业人员在担任教练和评估人员之间的责任似乎存在利益冲突。

如果存在这些看法,那么外部教练可能会比内部教练更好。但是内部教练可以克服这些障碍。在GE Capital,内部教练是人力资源专业人员,他们有时间与他们的“教练”一起工作。教练被视为他们对公司的责任的重要组成部分,并且“如果他们能够解决的话”,教练就不会被视为附加。此外,还为学员提供了内部教练的选择,并挑选了他们认为最可信的教练。

最后,每个内部教练都与业务不同部分的领导者一起工作。他们向他们的教练保证,这个过程是针对高潜力的发展,而不是评估。经过全面的筛选过程,客户对内部教练的满意度很高,而内部教练(根据同事的判断)取得的结果也非常积极。

在内部或外部,我们发现教练与领导者关系的机制并不是主要的限制因素。我们的第四个发现是 通过电话进行反馈或指导,以及亲自进行反馈或指导。 凭直觉,人们可能会认为,反馈或指导是一种非常“个人化”的活动,比通过电话进行面对面的交流更好。

但是,我们审查的公司不支持这种假设。一家公司,约翰逊&约翰逊几乎通过电话进行了所有反馈,但其“提高的有效性”得分几乎与航空航天/国防部门亲自进行所有反馈的得分相同。

此外,所有仅使用外部教练的公司都发现电话教练和现场教练之间几乎没有区别。这些公司确保每位教练至少要与个别执行客户进行两次一对一的会谈。一些教练亲自进行,而其他教练则主要通过电话进行互动。没有明显的迹象表明,任何一种教练方法都比另一种更为有效。

尽管可以使用复杂的系统(包括电子邮件,内部网,外部网和移动连接的组合),但是后续操作并不需要昂贵。内部教练可以拨打后续电话。新的计算机系统可以发送“提醒记录”并给出持续的建议。无论如何,后续行动是有效领导力发展的必要条件。

太多的公司在“年度计划”上花费了数百万美元,但在后续行动和加强方面几乎没有花任何钱。公司还应谨慎衡量其管理发展计划的有效性,而不仅仅是衡量 员工满意度 跟他们。

我们的结果表明,当参与者知道计划自计划之日起三至15个月进行的调查或其他衡量计划有效性的方法时,会在他们之间建立更高的承诺水平。

这项后续措施将重点放在长期变化和个人责任上。

"与同事的持续联系是如此有效,即使没有正式的计划也可以成功。"

尽管衡量结果似乎是大多数公司的第二天性,但是领导力发展计划的成功通常是通过参与者的满意度来评估的。此度量标准的相关性有限。

在我们研究中提供领导力发展培训的公司中,几乎所有参与者都非常满意。在航空航天/国防承包商和约翰逊&约翰逊(Johnson),超过3500名参与者的平均满意度等级是4.7,满分为5.0。高管喜欢培训,但这并不意味着他们使用培训或因此而改进。

学习学习

更重要的是:与同事就发展问题进行持续的联系是如此有效,即使没有庞大的正式计划也可以成功。以安捷伦为例,尽管领导者接受的培训与任何培训完全无关,但仍取得了优异的成绩。

实际上,没有教练的领导者可以由其同事广泛地接受教练的指导。改变行为的关键是向周围的人“学习”,然后根据他们的建议修改我们的行为。

航空航天/国防承包商和电信公司使用了非常精简而高效的培训流程和“提示”,以帮助领导者实现长期的,积极的,有效的变革,而根本不用教练。如果组织可以教会领导者与同事接触,倾听和学习,并专注于持续发展,那么领导者和组织都将从中受益。

毕竟,通过与同事的跟进,领导者表现出对以下方面的承诺: 自我提升 — and a determination to get better. This process does not have to take a lot of time or money. 那里’s something far more valuable: contact.

- by Dr. 马歇尔·戈德史密斯 and 霍华德·摩根(Howard Morgan)

马歇尔·戈德史密斯[email protected])是领导力培训网络Marshall Goldsmith 伙伴的创始人。他已经与70多个主要首席执行官及其管理团队合作,并且是18本有关领导力和教练的书的作者或合著者。他最近的著作是《全球领导力:下一代》(《金融时报》 Prentice Hall,2003年)。

霍华德·摩根(Howard Morgan)[email protected])是50位顶级教练的创始人,该教练是许多世界领先的执行顾问的集合。他擅长于高管教练,将其作为战略变更管理工具。他是即将出版的《领导力训练的艺术与实践:50位高级行政教练揭示他们的秘密》(约翰·威利)的共同编辑&儿子,2004年12月)。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

标签
领导
发展领袖能力
管理
领导模式
发展历程
领导
马歇尔·戈德史密斯
2020
领导者和管理层
人力资本管理

博客> Latest Articles

找不到搜索结果

About 人哼

PeopleHum是一个端到端,单视图的集成式人力资本管理自动化平台,是2019年HCM全球Codie奖的获得者,该奖项专门针对精心打造的员工体验和工作未来而打造。

免费入门
跟着我们