领导力：为什么员工自治意味着放弃控制

"我为什么要这样做？"他是一家加拿大知名机构的首席执行官，现在我对他的建议没有任何印象。

用他的语气，你会以为我说他应该给所有员工加薪100％，并给他六个月的带薪假期。

实际上，我建议让他的员工做出决定将大大有助于培养他所追求的前瞻性员工队伍。

换句话说，我提倡员工 自治.

关于员工自主权

决定，决定，决定...

自治一直是热门话题，大多数人都会说自治。

毫无意外-说您不想要自治，这听起来像您是一个独裁者，正在操纵与工作站相连的无人机操作。

当它点击 赋予人们自治权 是让他们在影响他们的领域做出决定，但是，很多高级员工对此想法持反对态度。就像那个结束我们对话的首席执行官一样。

"自治一直是热门话题，大多数人会说他们赞成".

为什么？好吧，让员工在自己的领域中做出决策的另一面是，高级员工将做出更少的决策，这是麻烦的：高级员工必须放弃控制权才能获得动态 劳动力。对于曾经负责的任何人来说，吞下它可能都是一件难事。

那里’s no shortage of articles agreeing that giving staff 自治 is a good thing and the oft cited 康奈尔大学 研究表明，拥有传统员工的组织比传统组织的组织具有更快的增长和更低的营业额 管理 样式。

表面自主权还是真正自主权？

尽管围绕自治的嗡嗡声，这个古老的 福布斯 这篇文章可能是最诚实的：它提供有关如何给员工提供建议的建议 感觉 的自主权，而高级领导人仍在做主。

一种培养自主感的建议是让人们控制外围决策，从会议主题到选择团队午餐的订购方式。

现在，我不建议高级领导人接任，但这种表面上的自治只是表面上的，不太可能带来实际自治的任何自吹自benefits的好处。

您不能孤立地培养自治权，也不能仅仅赋予人们对其工作环境的外围控制权。发展自主权应成为从高层开始的更广泛组织战略的一部分。

"我不想假装很简单。创建自主环境需要转变观念".

那么，如果您喜欢自主性的想法，但是每次尝试付诸实践时却不断拉动紧急制动器，该怎么办？

我不想假装很简单。创建自主环境需要转变观念。让我们从几个小步骤开始，希望这些步骤不会让您感到需要重新控制。

移交控件的实验

选择一项不是高风险的任务，并让您的员工具有自主权。这意味着有些东西会让您感到不舒服，但从1到10的比例，则是一到两个（其中十是一项任务，如果进展不佳，则会引起恐慌）。

当他们表现出他们可以挺身而出的时候，这使我们有信心相信自己可以给他们一个稍大的任务，然后再做另一个更大的任务，依此类推。

这种方法不仅要让员工做出外围决策，还要告诉高级人员如果他们没有赋予人自治权，那么他们就是坏老板。

那里’s a reason senior staff are reluctant to give up control, and that’s because they shoulder the responsibility when things go wrong.

这是关于创造一个环境，使老年人在给予人们自治权时感到自己已经减轻了风险。愿意先尝试低风险情况并向您介绍情况 球队 对他们的期望是一个安全的开始。

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建立自主权=建立领导者

当然，自治实际上是关于领导力的：高级领导者发展领导力思维方式来培养他人的领导者。通过把 领导 工作方法资深人士帮助他们的人们自己思考，解决问题并主动行动。所有这些都使他们的员工得以发展以显示自主权-是的，做出决定。

这是因为，由于所有重点都放在为人们提供关于他们的工作环境的选择或询问他们希望如何受到管理的能力，我们忽略了自治真正为组织提供了什么： 机会 培养您的人民的领导者。

关于作者

佩里·蒂姆斯（Perry Timms） 是创始人&首席能源官 PTHR，在人员，学习，技术，组织变革方面拥有30多年的经验&转型。他的个人任务是看到更多人在工作中蓬勃发展，并帮助组织转变为社会公益力量（不仅仅是盈利机器）。 PTHR'任务定义为"更好的业务创造更美好的世界"。 2017年10月，他的第一本书《变革型HR-》由Kogan Page出版，而Energized Workplace于2020年8月出版。他是2017年HR最有影响力思想家榜单的新加入者，并在2018年+ 2019年再次获奖（在两年均排名前十）。