微观不平等:他们如何在人才管理中发挥作用?

佩里·蒂姆斯(Perry Timms)
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微观不平等:他们如何在人才管理中发挥作用?

由于微观不平等是基于假设和刻板印象的,所以它们可能很难解决,特别是在流程的形式性给人以客观性错觉的情况下。

人才流程属于此类。标准,仪式和流程可帮助人们承担 偏见 被缓解。安妮卡·沃伦(Annika Warren)针对催化剂的研究是关于级联性别偏见,复合效应的:《人才管理系统评估》发现,组织的领导力框架和人才管理流程的设计既能体现并继续支持刻板印象。结果是,即使在今天,她们也不利于女性和其他领导者,她们的领导方式不符合陈规定型观念。这形成了一个恶性循环,在这个恶性循环中,男人不断统治着领导职位,而领导风格则使用了男性特质。

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"历史清楚地表明,仅凭理性的论点就不会改变行为。情感-内心-也需要参与".

根据110的评估 天赋 代表19个行业的管理系统,数据显示,人才管理专业人士和高级领导者虽然不经意间仍在勾结,以使高级领导者中的性别(和我们假设其他少数群体)差距得以延续。

该报告描述了一个恶性循环,从高级领导开始,他们希望框架和晋升标准与他们所喜欢的相一致,这是对高潜力和领导力的刻板印象男性化描述。

人力资源专业人员对这些舒适感的需求(这是大脑在工作中的确定性偏见)进一步加重了他们的执行力,而不是挑战这些愿望,进而无法进行足够的制衡。该报告发现,即使在框架偏向非正式的过程中,非正式流程也会覆盖正式的偏见,并做出有偏见的决策。例如:

  • 高级领导者青睐候选人和具有高潜力的定义,以反映当前领导团队的特质。鉴于大多数领导团队都是由男人组成的,而且其中许多男人的举止都是刻板印象,这有效地保持了对女性和采用不同领导方式的女性的偏见。
  • 尽管已经建立了胜任力框架和人才流程,但很少做出明确描述要晋升并成为领导者才能与隐性决策相匹配,这使得员工会寻找高级领导者榜样作为线索。大多数企业都有男性主导的高级领导团队,这使得榜样更容易传达出男性规范。毫不奇怪,大多数组织的员工都将男性领导力特质显示为组织中最受重视的特征。
  • 上面的Catalyst研究表明,按自己的解释,在美国和欧洲担任领导职务的男女都采用性别刻板印象来定义有效领导者的特征。这一发现与隐性偏差测试一致。领导的刻板印象如此深层,甚至女权主义者也利用男性特征来定义领导。
  • 在针对高层领导职位的人才管理文档中,以成见的男性化行为表示的行为(驱动结果,执行,以行动为导向,领导他人和解决问题)比其他标准更为常见。
  • 麦肯锡公司发现93%的公司表示他们在绩效评估中有明确的标准,只有57%的员工意识到这一点。对绩效反馈和评估的研究发现,女性仍然必须跑赢男性,并因具有典型的女性领导特质而受到批评;如果她们采用典型的男性特质,也会受到惩罚。
  • 最后,女性获得男性赞助的可能性要比男性低得多,在这种情况下,高级领导者会倡导女性,除非该组织'的人才流程专门挑选和培训导师来支持女性。其他研究发现,这种赞助往往会发生'naturally' for men.

解决人才管理中的这些微观不平等

为了帮助减轻这些无意识行为的影响,我们使用了一个模型,该模型结合了对行为及其影响的认识以及大脑的使用'无意识的处理以减轻行为习惯。

使用该模型进行干预可以提高意识,情感投入和对我们大脑工作方式的理解。我们称此模型为“头部,心脏和大脑”,它可以帮助领导者注意,变得有动力采取行动,然后设计流程并激发大脑跟随'right' behaviour.

使用头部,心脏,大脑模型

负责人提高了意识,同时承认意识不足以进行改变。大多数人才实践都使用此区域。这是合乎逻辑的合理商业案例,但历史清楚地表明,仅凭理性论据就不会改变行为。情感-心脏-也需要参与其中。

通过生成一个 情感的 response, the 'intervention'产生改变的动力。

例如当一个领导者'通过听到有关微观不平等如何对组织人员的职业产生负面影响的故事,人们的意识得到了提高。增强情感意识的例子包括匿名录音,使人们甚至与我们,顾问也可以屏蔽自己的身份,或者收集和分享关于排斥行为影响的故事。

当领导者自己在讲习班中阅读故事时,这将加深他们的情感反应'in the shoes' of the experiencer.

我们还利用Susan Friske和Amy Cuddy的热情和能力研究开发了一种干预措施,以显示 领导者(例如,一次校准会议),他们会根据很少或没有数据,而是根据他们对人和刻板印象的看法做出判断。

出现的假设包括"这个人看起来很称职,她看起来热情友好,所以可以'从技术上讲要很好。"

脑部过程和启动

一旦人们投入了情感,我们就会了解他们的大脑如何工作,以提供两种基于大脑的干预。

有助于领导者的流程变更'do the right thing'.

这些类型的 变化 减慢决策速度,使System 2的理性大脑上线。干预措施可能包括录制促销会议和重播对话以检查有偏见和不受约束的假设,或者让某人担任'conscience'在房间里以减慢决策速度,并使潜意识中包含刻板印象的反应的意识得以觉醒。

筛选系统是基于过程的另一种形式,其招聘系统会根据性别要求和语言进行筛选,并在不标记候选人性别的情况下提供一份简短的清单。

轻推或启动以引导头脑做出更好的决定

之所以如此行事,是因为人们可以使用他们快速,直观的系统1进行决策,而无需让系统2进行检查。这就是大多数决定的制定方式-盲目地进行。

启动可以引导人们注意上下文和相关信息。头脑不是在真空中搜索信息,而是将周围的一切作为参考点。

例如,如果素数或微调使人进行心理检查假设或以不同的眼光看待女性,而没有刻板印象,那便毫不费力地改变了微观不平等。

设计干预措施

在设计干预措施时'检查它们是否易于执行以及人们是否能够做到这一点很重要。经过'able'我们的意思是,不仅人们拥有 技能 但是他们能够在没有精力或施加意志力的情况下采取行动。

To 'audit'政策或干预措施应考虑:

  • 是否需要大量有意识的思想处理?'我必须在人才评估中为每个人考虑16条标准'.
  • 身体硬吗?'我们的宣传政策需要五页的表格和六级签署'.
  • 需要更多时间吗?
  • 它会花更多的钱吗?
  • 是否违反社会规范?'在其他公司,经理可以做出那些决定'.

关于人才的决定会影响个人和可供组织使用的人力资源。

管理人才流程中出现的微观不平等现象,可能会对组织的道德观念以及敬业的员工执行策略的能力产生重大影响。

关于作者

佩里·蒂姆斯(Perry Timms) is the Founder &首席能源官 PTHR,拥有30多年的人员,学习,技术,组织变革经验&转型。他的个人任务是看到更多人在工作中蒸蒸日上,并帮助组织转变为社会公益力量(不仅仅是利润机器)。 PTHR'任务定义为"更好的业务创造更美好的世界"。 2017年10月,他的第一本书《变革型HR-》由Kogan Page出版,而Energized Workplace于2020年8月出版。他是2017年以及HR最具影响力思想家榜单的新进入者,在2018年和2019年(两年均排名前十)。

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