组织的灵活性平衡了短期和长期优先事项

安东尼奥·涅托·罗德里格斯
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组织的灵活性平衡了短期和长期优先事项

诺基亚,黑莓,TWA,柯达,奥利维蒂,安然,重磅炸弹,达美航空,瑞士航空,亚瑟·安徒生,通用汽车,克莱斯勒,雷曼兄弟,Worldcom…以及许多其他世界知名公司都破产了……其失败的主要原因之一是因为他们没有变得灵巧

组织歧义性最公认的定义是探索与开发之间的平衡;能够利用现有能力同时探索新​​机会的组织。

詹姆斯·马奇(James March)将其称为对新可能性的探索和对旧确定性的探索。开发包括提炼,选择,生产,效率,选择,实施和执行等。探索包括知识创造以及对新兴和未来机会的分析。

研究表明,灵活性对于成功执行战略至关重要,这会导致更高的绩效,但同时又强调,两种不同能力之间的紧张关系是关键的战略挑战。

理解灵活性组织的概念是一回事,使之成为现实是另一回事。

想象一下,我告诉过您,要做工作时,您需要两只手,大部分是右手,有时是左手,有时同时使用两只手。您需要用右手写字母,而用左手来画画。想象一下,期望您以同样的卓越水平使用两只手,而没有人告诉您何时使用另一只手。实际上,没有人告诉您您已经工作20年了。您的自然倾向是使用右手,这更容易,您从小就学会了,并且花费了数千小时进行练习和纠正。出于同样的原因,您工作中的大多数同事也都使用右手。

您的组织是一个右撇子,所有流程,系统,治理,结构, 价值观 文化 ,职业道路,甚至奖励都已开发出来,以便在正确的工作上表现出色。同一行业中的大多数组织都是这种情况。最后,让我们承认,写作比绘画更容易控制和预测。您可以估算撰写一篇文章,计算成本并确定合理的价格来售出它会花费多少时间。绘画需要创造力,您不知道它会花多少钱,也不知道何时完成,更糟糕的是,最后,您不知道是否要出售它。

但是,您刚刚发现,要生存并取得成功,公司需要在左右手工作上都表现出色,并且要扩展到这一点,您还需要精通两者。但是,从本质上讲,如果您或其他人没有强迫您,那么您将使用右手。想象一下,从今天起,阅读本文后,您需要开始使用左手,而不仅仅是您自己,整个组织需要从惯于使用右手,专注于出色写作的人转变为需要使用左手的人。把作品和绘画混在一起。成为一个左撇子组织也不是一种选择。这种变化将需要调整所有流程,系统,治理,结构,价值观,文化,职业道路,甚至回报。仅仅描绘日常的紧张和混乱,不仅是为了自己,而是为了你 整个组织.

能够熟练使用双手被称为双手。这是一种越来越普遍的现象,这种现象在两种不同商业模式之间的张力被描述为“组织灵活性”的公司中。罗伯特·邓肯(Robert Duncan)于1976年首次将这一概念应用于管理矛盾,此后进入了各种研究领域– 战略管理 一致性和适应性;在运营管理中,灵活性与效率;或在 革新 管理是激进还是渐进。

研究表明,灵活性导致更高的性能,但同时又强调两种不同功能之间的张力是关键的战略挑战。

勘探与开发

模棱两可的最公认定义是勘探与开发之间的平衡。能够利用现有能力同时探索新​​机会的组织。詹姆斯·马奇(James March)将其称为对新可能性的探索和对旧确定性的探索。开发包括提炼,选择,生产,效率,选择,实施和执行等。虽然探索包括知识创造和对新兴经济体的分析。 未来的机会.

从事勘探而被排除在外的组织可能会发现,他们遭受了试验费用,却没有获得许多好处。他们展示了太多未开发的新想法,而独特的能力则太少。爱立信是一个过分强调探索的著名例子,它是引领全球移动通信系统开发的电信巨头。在其高峰期&D组织在100个技术中心雇用了30,000名员工,工作重复很多。尽管公司非常重视勘探,但公司的业绩却急剧下降。爱立信解雇了大约60,000名员工,并关闭了其大部分技术中心,以专注于开发,以使其业务恢复盈利。

相反,从事剥削探索的组织可能会陷入稳定的平衡;快速高效地前进。

在勘探与开发之间保持适当的平衡是任何系统赖以生存和繁荣的主要因素。

解决问题

大多数学术工作和研究都集中于试图解释  问题  组织的灵活性。朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)和克里斯蒂娜·吉布森(Cristina Gibson)在他们的论文《将两性融入一个组织》(《麻省理工学院斯隆管理评论》 2004年)中,是为数不多的试图为企业提供灵活性的框架的少数学者之一。他们将组织的灵活性描述为能够同时实现一致性(开发–日常运营中的卓越表现)的能力,以及 适应性 (探索–指组织根据环境需求的变化进行创新和变革的能力)。为了确保长期成功,组织需要掌握适应性和一致性。过分注重一致性会使组织失去长远的眼光,而强调对一致性的适应性意味着以今天的代价为基础建立明天的业务。

伯金肖(Birkinshaw)和吉布森(Gibson)解释说,组织歧义有两种形式,即结构性和情境性:

  • 结构上的歧义性是指为不同类型的活动创建单独的组织或结构,这些组织要么完全统一要么完全具有适应性,在这些组织中,员工拥有明确的职责并得到相应的奖励。
  • 上下文矛盾是指组织中的个人在日常工作中必须在以开发为导向的活动和以勘探为导向的活动之间做出选择。为此,组织环境必须更多 灵活,使员工可以根据自己的判断来决定如何在适应性活动和适应性活动之间分配时间。

不幸的是,在当今世界的商业环境中,很少有组织能够负担得起拥有独立结构以仅专注于探索的组织。许多在R上投入大量资金的公司就是这种情况 &正如我们在爱立信示例中看到的那样。他们通常有一个相当独立的组织,具有自己的管理和预算,与核心的日常业务隔离。但是,在危机爆发后,极端关注效率和成本控制之后,这些独立的结构中的大多数已被大大减少或拆除。

新观点

许多学术研究关注的结构分离是不现实的。大多集中于理论而不是实践,并且充斥着学术语言(开发,探索,适应性,统一性,矛盾性,环境,有机系统),也许毫不奇怪,组织矛盾性常常未能引起高管这一重要概念的共鸣,然而,已经证明,它可以带来更大的回报

作为一名从业人员,我不得不开发一种有效的手段来传达和执行这些概念。为此,我在我的书中将组织的模棱两可性描述为两种不同业务模型之间的紧张关系:``经营业务与改变业务'':

  • 经营业务 是该组织的母校。它包括核心流程,例如运营,销售,客户服务,财务和IT。任何公司产生的大部分收入将来自经营业务活动。开展业务可以保持公司的生命力,如果您停止运营,公司将很快死亡。经营企业的重点是短期的。目标主要是商业,财务和绩效驱动的;它与效率,生产率,速度有关;从学术上讲,这是关于剥削的。这类似于用右手书写。
  • 改变业务 is the 组织的未来。它包括战略和战术上的所有倡议,项目和计划。组织通常有成千上万个并行运行的计划。改变业务为组织创造未来价值;目标往往更多 战略 且更接近愿景,但收益只能在中期和长期内实现,因此,与运营目标相比,其可见性和可量化性较差。这些目标旨在 改变业务 显着提高增长和盈利能力。此外,它具有很高的风险,而且无法肯定会完全受益。用学术术语来说,这是探索。它类似于左撇子。

高管人员在实践中遇到的主要麻烦是很难同时集中于两个方面。如果您过多地关注短期 目标,随着市场条件的发展,竞争将很快赶上。另一方面,如果您过分关注业务转型,则会牺牲今天的业务,以期将来拥有更好的业务。

而且,要使其变得更加复杂,在单一维度上取得成功也非常困难。从1984年到2003年的20年间,Manuel Hensmans及其同事进行的揭示性研究调查了215家英国最大的上市公司。首先,他们研究了公司在长期经营中的表现如何。在这215家公司中,只有28家公司能够在过去的20年中始终保持行业领先水平。在这28年中,只有3个能够在20年中保持一致的同时做出重大战略调整。

如何建立组织的灵活性

建立组织的灵活性需要对组成公司的每个要素(组织环境)进行根本性的改变。我已经开发并经过了路测,以解决以下六个关键支柱:

1.领导与文化

领导 是公司一切开始和结束的地方。尽管公司的文化和价值观是随着时间的推移而定义的,并且可以在数十年内保持不变,但首席执行官和最高管理者可以随时通过其信息和行动来改变这些要素。在一个灵巧的组织中, 首席执行官是变革的主要动力;因此,他或她需要成为第一个采用这种文化和价值观并在将这些原则传达给组织其他机构时获得高层管理者支持的人。高层管理人员需要了解业务运行和业务更改活动如何独立运行以及它们如何相互作用。

2.人员和技能

一家灵活组织的人员和技能支柱的最大挑战是无缝地将两组不同的人力资源模型保持一致。组织必须首先定义 改变业务 方面,然后将其与运行的业务模型完全集成。积极进取的员工将交替获得这两个方面的经验,例如,花了两年的市场营销职位,然后继续管理CRM实施项目。如果员工以前没有管理过大型项目,则他们不能成为经理。人力资源管理部门必须了解这些不同的模型,并在定义组织的人力资源时将它们考虑在内,这一点很重要 政策.

3.结构与治理

有权利 组织和治理结构 成为灵活性的最大挑战。在组织内部进行更改非常复杂,其原因有两个基本原因:与历史有关的原因和与人类行为有关的原因。首先,组织已经建立了许多年。随着时间的流逝,它们变得生锈,运行昂贵,与现实脱节。其次,组成一个组织的数百个人,有时甚至数千个人都有其旧习惯,而他们通常不愿意改变。这些人中的一些人还受决策能力的影响,这通常由谁拥有最大的部门,最高的预算和最高的工资来反映。

由于组织和外部环境都在不断变化,因此,此支柱是要找到适当平衡的最困难的业务元素之一。在业务变更和业务运行活动之间实现正确的连接对于执行策略至关重要。如果实现了这种最佳平衡,则组织将对不断变化的环境做出极大的响应,并能够对竞争做出快速反应。最终,该组织可以成为其行业的引领者。

4.流程和方法

流程,方法和标准对于确保整个组织一致地执行工作是必要的。每个过程都有一个特定的目标,这需要 性能 某些活动以产生期望的输出。流程不仅有助于评估绩效和提高效率,还有助于持续改进并为管理层提供对公司的更好控制。但是,大多数组织都有成熟的运行业务流程。对于“业务变革”维度而言,情况并非如此,因为它的流程尚未完全开发并且很少嵌入组织中,或者在这两个维度之间存在联系。

要成为一个模棱两可的组织,运行业务和更改业务的流程和方法必须在某些关键点互连。如果缺少这些连接点,则该公司在其运营方面将保持非常不平衡的状态,因为这通常是其主要方面。

5.系统和工具

如果没有一套支持业务运行和业务变更组件的执行和管理的关键系统和工具,以上任何一项改进都无法实现。当今的组织由大量的应用程序组成。每个维度都有特定的应用程序,这些应用程序可以有效地在业务中发挥作用。如果我们认为战略执行是运行与变更的结合和集成,那么我们可以得出结论,当今的公司没有任何软件可以规划和执行其战略。

这就是战略执行如此困难的原因之一。尽管许多IT供应商声称已经生产了 战略执行工具, 不是这种情况。实际上,没有哪个工具可以覆盖业务的双方并合并信息以使管理层能够跟踪其战略的执行情况。包罗万象的战略执行工具尚未发明。另一方面,经常面对缺乏这种工具的情况,使我找到了一个临时解决方案,我认为该临时解决方案应成为其未来发展的基础。

6.企业绩效管理

企业绩效管理是指一种框架(例如,流程,工具,关键绩效指标),用于管理绩效并根据公司预先定义的运营,商业和战略目标对其进行评估。一些著名的绩效管理方法包括全面质量管理(TQM),经济增加值(EVA),六西格码(6Σ)和基于活动的成本核算(ABC)。但是使用最广泛的一种是由Robert Kaplan和David Norton在1992年开发的Balanced Scorecard。平衡计分卡和其他企业绩效管理方法的主要缺点是它们仅解决了“运行中的业务”维度,因此无法说明战略执行的重要要素。企业绩效管理应该是自上而下的框架,其重点是管理公司战略目标的执行。它应涵盖业务运营和业务变更方面,并监视商业和运营目标的执行以及公司的战略路线图。

本文由伦敦商学院的《战略商业评论》发表-  Ambidexterity Inc. 

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