足球计算器作为促进者:如何有效地领导知识工作者

马歇尔·戈德史密斯
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足球计算器作为促进者:如何有效地领导知识工作者
“从历史上看,“领导力”在很大程度上被视为自上而下的功能。足球计算器是他们的手艺大师,他们加班加点知识,以渴望渴望获得智慧的学徒。输入'Knowledge Worker'.”

彼得·德鲁克(Peter Drucker)提出了一个非常简单的定义:

“知识型员工是比老板更了解自己工作的人。”

从根本上讲,知识工作者的不断增加有可能使我们关于自上而下的领导力的传统假设过时。这也给现代领导人带来了挑战,他们过去几年的领导人没有被要求解决:

“当您(作为足球计算器)不是该主题的专家时,您如何帮助团队成员实现目标?”

为了说明这些挑战,我们将研究一位首席执行官艾伦·穆拉利(Alan Mulally)
因创造性地利用其团队,福特汽车公司员工和“情境领导力®”模型来领导一个令人难以置信的成功转变而获得了当之无愧的恶名。这个例子说明了领导知识工作者时,“足球计算器作为促进者”比“足球计算器作为老板”具有更高的成功可能性。

A 足球计算器的过渡 从上司到主持人,是足球计算器创造开放透明的环境的能力的函数,鼓励 球队
成员可以评估和阐明自己的绩效水平,而不必担心或感到羞耻–并乐于为公司任何级别的人员提供帮助。显然,这种透明度比建立起来要容易得多。幸运的是,我们有一个示例供您考虑。

"如果人们遇到问题,则希望将其摆在桌面上,以便帮助找到解决方案。"

领导运用有组织的常识

由Paul Hersey博士开发并在50多年的基础研究中扎根,SituationalLeadership®是一种实用且可重复的模型,通常被称为“有组织的常识”。情境领导力®模型基于足球计算器和追随者之间的关系,并用作基于以下各项分析每种情况的框架:

• 的amount of guidance and direction (task 行为)领导给予
• 的amount of 社会情感 足球计算器提供的支持(关系行为)
•追随者针对特定任务,职能或目标表现的PerformanceReadiness®等级

这种方法强调执行的灵活性和简单性,有助于足球计算器
整个组织应对当今工作环境中普遍存在的最紧迫的挑战。

艾伦·穆拉利和福特

当艾伦(Alan)在2006年担任首席执行官一职时,以下是一些重点
等待他的“机会”:
•福特刚刚公布了其103年历史上最大的年度亏损
•股票交易价格为每股1美元
•员工因恐惧而瘫痪

艾伦的首要举动是组建凝聚力的领导团队,并围绕一个引人注目的团队 视力 ,全面的策略和不懈的实施过程。然后,他每周与领导团队的1名成员召开一次会议(他们所有人当然都具有合格的知识工作者的资格)。最初,艾伦要求他们每个人做两件事:

1.确定实施策略的计划。
2.使用以下准则评估计划的进度:

  • 格林:计划中。目前已达到目标并预计将实现目标。
  • 黄色:目前尚不在计划中,但其发展趋势最终将达到预期的结果。
  • 红色:未按计划,并且不确定如何到达那里。

第一次会议的结果? 16位团队成员中的每位都报告了GREEN(即使他们经营的公司碰巧陷入了创纪录的170亿美元亏损!)。鉴于现实即将来临,艾伦(Alan)鼓励他的团队:“让我们再做一次。”一段时间之后,马克·菲尔兹(Mark Fields)(福特现任首席执行官)终于说:“红色!”然后,他坦率地描述了一个重要问题,但没有解决该问题的真正策略。

回顾过去,艾伦认为这是福特公司转型最重要的时刻之一。为了回应Mark的透明评估,Alan站起来鼓掌。他祝贺马克勇于公开承认自己有问题,甚至还有更大的勇气,承认自己不知道如何解决问题,但他正在努力。

然后他说,在领导团队在场的情况下,很少有足球计算器愿意说些什么:

“马克,您有一个'红色'。首先,衷心感谢您的透明!另外,请意识到这一点...可以!现在,请澄清一下,我也无法解决您的问题。但是,好消息!我们有数千名非常聪明的人在福特公司工作。让我们开始工作,找到可以帮助Mark解决这个问题的人。”

发生了什么?小组将注意力转移到了马克的问题上,并确定了具有经验和专业知识可以帮助的人。几分钟之内,出现了朝着积极方向的明显运动。随后出现了一系列大胆而有效的决定,这些决定推动了一次真正的传奇式变革。艾伦(Alan)在2013年退休,在那年,福特(Ford)赚了72亿美元,这意味着创纪录的每位员工约9,000美元的分红奖金。

 |人哼

的Leader as Facilitator

那里 are a number of lessons from Alan’s experience at Ford that are transferable to anyone tasked with the responsibility of leading 知识工作者s:

"创建一个庆祝,奖励和正常讲述真理的论坛。"

确定透明度并在获得透明度时鼓掌。

我们大多数人都很难在公开论坛上阐明我们的斗争,特别是在老板和同事在场的情况下。这可能源于我们与老板在一起的历史,他们说过这样的话:“别来找我麻烦,来找我解决方案!”

当您考虑时,这与有效足球计算器所需要的恰恰相反。如果人们遇到问题,则希望将其摆在桌面上,以便帮助找到解决方案。当马克·菲尔兹(Mark Fields)说“红色”时,艾伦(Alan)竭尽全力地说“没关系”,并提供了一种鼓励真相和激发信任的积极认可。

认识到知识就是力量。

领导知识工作者意味着他们比您了解更多。在组织力量的背景下拥抱现实至关重要。老板很少强迫人们告诉他或她真相。但是,他们可以创建一个庆祝,奖励和正常讲述事实的论坛。

提防没有真正专业知识的建议。

正式领导(也就是老板)很难(即使不是不可能)提出建议。如果Alan回答说:“您尝试过吗?”,在Mark Fields说“红色”之后,您认为会发生什么?或“您尝试过吗?”

Mark(以及会议室中的其他所有人)很可能会说“好主意”,然后将注意力转移到实施上。这是有问题的,原因有两个:

•在没有真正知识的情况下,老板提出的建议可能不尽人意。
• 那里 would have been limited (if any) personal ownership moving forward from anyone on the 球队 (“This was the boss’s idea.”).

在听到“红色”并承认诚实之后,艾伦明确表示他不会成为解决方案的来源。看起来可能很奇怪,但这不仅仅只是呼吁采取协作行动。

积极参与他人。

领导力是多方向的动态。它可以自上而下,但通常在同级之间或从下至上流动。如果福特在艾伦(Alan)担任首席执行官时所面临的问题是明确且简单的,那么有人会在他到达之前很长一段时间就解决了这些问题。福特面临巨大的挑战(而且非常复杂)。

艾伦几乎立即呼吁福特“成千上万的聪明人”的集体智慧来帮助他们解决问题。因此,“足球计算器足球计算器”与“足球计算器足球计算器”是有区别的。 Alan充分利用了自己职位的合法性,以此作为仅凭自己的经验就无法提供解决方案的动力。几乎就像他的口头禅一样:“无论如何,请带着问题来到团队中……以便我们大家共同努力,以帮助您找到解决方案。”

在门口检查你的自我。

Fundamentally, leading 知识工作者s requires that the 领导 get rid of ego and focus on achievement. Again, to quote Peter Drucker, “Our mission is to make a positive difference, not to prove how smart we are.”

应对挑战的第一步是团队成员愿意接受挑战。应对挑战的第一步是足球计算器愿意承认他们并没有所有答案,并愿意寻找解决方案。

随着规则的不断增加,组织中各个级别的足球计算器将负责有效地影响知识工作者。创造一种环境,使这些人可以透明地交流其绩效水平,这为足球计算器提供了机会,以促进前进,实现重要目标并建立成就感蓬勃发展的文化。

通过 马歇尔·戈德史密斯,艾伦·穆拉利(Alan Mulally)和山姆·史瑞弗(Sam Shriver)

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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