与企业息息相关的仅有的三个泳道

安东尼·米尔斯
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与企业息息相关的仅有的三个泳道

在与业务主管的培训过程中,我们不可避免地会遇到存在的业务问题。"企业的目的是什么?"

这是一个很好的问题,答案很简单。

的purpose of a 商业 is to create .

那's it.   To create 值.   Plain and simple.   那 is what a 商业 does.

在前端,企业吸收材料,能源,劳动力,资本设备,知识和信息,而在后端产生一些产品(通常是产品或服务),从而以某种方式为那些消费的消费者带来更大的价值而不是那些进入前端的东西。当然,与构成玻璃,铝和电路的桩相比,使用iPhone对我来说具有更大的价值。通过如此操纵和安排这些输入,企业将产生具有更高净值的输出。然后,企业可以在市场中通过这种较高的净值获利。

这样,企业实际上为四个不同的利益相关者(工人,客户,股东和社会)创造了价值。工人以补偿,福利的形式获得价值,最重要的是,在世界上具有目标感和使命感的内在价值。客户以接受和使用产品的形式获得价值-因为它可以为他们做一些工作,使他们能够根据自己的特定需求和动力来获得期望的结果。这些是他们愿意与自己来之不易的收入分开的工作和成果。股东以季度股息和企业市值增加的形式获得价值(这意味着他们的股票价值不断增加,以便将来可以在某些时候从出售中获得净收益)。社会通过(希望是积极的)社会和经济利益获得价值'活动和产品发挥作用。因此,以所有这些形式,对于所有这些利益相关者,企业'目的是创造价值。

这就给我们带来了企业如何创造价值的问题。当代管理的教父彼得·德鲁克(Peter Drucker)说得很好。"...the 商业 enterprise has two – and only two – basic functions: 行销 and 革新 .   Marketing and 革新 produce results; all the rest are costs."   的answer, therefore (which we are in agreement with), is that a 商业 creates 值 through 行销 and 革新 .   革新 creates the 值 propositions that markets wish to buy; 行销 makes them aware of, and interested in, those 值 propositions by aligning them with buyers'内在的需求和动机。

随之而来的一系列问题 目的 业务中的特定功能。我想阐述其中的三个。

对企业至关重要的三个泳道|人哼

对任何成功企业而言,仅有的三个泳道

也许我们过去都曾听过这个敏捷组织的讨论-将业务分为两个逻辑部分,一方面专注于今天的执行和扩展'的价值主张,另一侧则专注于明天的发展 '的价值主张。虽然我认为这是一个很好的概念模型,但实际上我想进一步完善它,并提出应该从三个而不是两个泳道(即执行,更新和重塑)来看待企业。我将解释这些功能及其作用。

执行

执行只专注于今天的执行'的价值基础,并以最高的效率做到这一点。这样可以从中提取最大可能的值。这是使用精益制造和六西格码(Six Sigma)等经典方法实现卓越运营的地方。通过减少产出的不必要变化量,并通过提高效率(在不牺牲最终价值的情况下)尽可能降低成本,这项工作的结果直接进入了底线,从而增加了留存收益,并因此带来了潜在的红利。投资者。更重要的是,每一美元"earned"留存收益中的一部分(也可以是一美元)可用于再投资计划"innovation".

这将我们带到第二条泳道。  

续约

更新仅专注于今天的扩展'通过使用渐进式创新(持续创新)(有时是突破性创新)来扩展和改进现有产品的价值基础。这是R的土地&D经理制定技术路线图和产品经理制定产品路线图,以计划各自技术和产品组合的逐年发展。每年,这些产品组合将不断发展以包含产品的新扩展,产品还将演化为包含新的功能,特点和功能。由于需要或多或少的市场细分,它可能涉及某些型号阵容的扩展或收缩。这条泳道对于保持业务至关重要'当前的投资组合活跃并与他们的市场相关,因为这些市场逐年发展。这是企业执行“地平线1创新策略”的地方。

以示例为例,想想像宝马3系这样的古老产品系列在过​​去42年中每年如何继续发展,从而通过安全气囊,ABS,导航系统,车身重新造型等渐进式创新保持新鲜感和相关性等等。其背后是一连串的产品经理,他们努力定义每种新模型,以适应不断发展的3系列买家的需求-跨越产品系列的六大代。没有更新,产品线将失去与市场的联系。但是,通过续订,它可以与市场保持联系,并能够继续为宝马等企业带来持续的价值。因此,持续创新的目的是尽可能扩大我们当前的价值基础,这就是我们所说的过程"Value Capture".

顺便说一句,只要产品线或整个产品组合达到不能再从根本上扩展的程度(考虑消费市场中的胶卷摄影),即它们必须合理化的合理寿命,就可以将其放入一条称为“开发”的分支泳道,企业将寻求从他们那里获得最后一盎司的价值,而不用对其未来进行任何进一步投资。最终,从这条线获得的收入将减少到一定程度,继续进行下去将不再有利可图或战略上审慎,然后将其完全淘汰。

最后是第三条泳道。

重塑

重塑仅专注于定义和开发全新的商业价值基础,以使企业获利–通常,这些基础将更好地与新兴市场的需求产生共鸣,而新兴市场的需求由于技术,社会文化,政治以及世界上其他类型的变化而变得日益重要。这是奉献的土地"X-Works" 革新 teams 工作ing on breakthrough, disruptive, and even transformative 革新 s – those new platforms that will deliver 值 for tomorrow'的需求–我们称之为流程"Value Creation"。这是企业执行Horizo​​n 2和Horizo​​n 3创新策略的地方。

Examples might be brands like BMW and Audi (even Porsche) entering the SUV market – Horizon 2 initiatives when they were first conceived.   Or those same brands pursuing new 革新 to develop their autonomous vehicle platforms (through R&D,合作伙伴关系和企业冒险)–最初启动时明确了Horizo​​n 3计划。

In this context, the 目的 of incremental and breakthrough 革新 is to enable a 商业 to remain relevant to each successive generation of its markets by offering new foundations of 值 that better resonate with those markets' evolving needs, while the 目的 of disruptive and transformative 革新 is to empower the 商业 to remain resilient to structural changes in their markets and other revolutions in their external realities occurring over the long run (also known as "tsunamis" and "bends in the road")。重塑也常常需要内部 转型 在业务中,它会重新配置自身,以与新兴现实同步地通过新业务模型以最佳方式实现这些新的价值基础。

这是在企业战略生命中最终至关重要的三个泳道–通过执行来交付价值,通过续约来更新价值(维持 革新 ), and delivering new 值 through 重塑 (breakthrough, disruptive, and transformative 革新 s).   And inside of each of these, the two basic functions that represent true profit centers for the 商业 are 革新 和marketing... 行销 to know markets and to let markets know us, and 革新 to deliver the net 值 these markets are willing to pay for.   Everything else is a cost center.

当企业正确制定此公式,并使其与有效的“地平线1” /“地平线2” /“地平线3”创新战略保持一致时,它们将成为市场领导者,并将长期保持这种状态。

关于作者

安东尼·米尔斯 是...的执行董事 全球创新研究所 (Legacy 革新 Group)首席执行官(GInI),以及多个咨询委员会的顾问。他是一位知名且有影响力的业务主管,擅长构想和推动可实现增长,领导能力和盈利能力的转型战略。他领导了《财富》 100强企业和新创公司的多个新业务发布。从定义新的业务平台和进入市场的策略,到设计和交付新的产品类别,他成功地启动了许多新的业务领域,并在此过程中担当了各种角色。

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