的6 question process : Helping executives become better coaches

马歇尔·戈德史密斯
I
6
最小阅读
的6 question process : Helping executives become better coaches

的6-Question process for 教练 is an approach that I have seen work consistently well with senior executives. This process has produced measurable change in 效力 (as evaluated by direct reports) with five CEOs that I have personally coached.

恐惧与现实

在与高级领导人的合作中,我发现对直接报告最普遍的抱怨之一是其高管在提供教练方面做得很差。这种看法已通过审查 360度反馈 scores for executives in 30 major corporations. 的item "在需要时提供有效的指导"始终在"bottom 10"直接报告评估其主管时的所有项目。

高管们往往在教练工作上做得不好,有几个原因。原因之一是高管管理知识型员工。彼得·德鲁克'知识工作者的定义是"比老板更了解自己的工作的人"。我所执教的一位首席执行官感到惊讶,他的直接报告要求他提供任何执教。他问,"当他们已经比我知道十倍的工作经验时,我应该如何指导他们?"

在行政级别,很少有直接报告希望获得有关如何进行工作的详细说明。他们想要的是正在进行的 通讯 与他们的高管有关"big picture"-他们的工作如何发挥作用,以及如何改进的建议。

高管倾向于避免的第二个原因 教练 是他们很忙。如果高管们认为教练是一个复杂且耗时的过程,那么他们将赢得'做吧!他们的直接报告通常很忙。高管对他们如何度过自己的时间和同事的时间很敏感。

幸运的是,直接报告(在执行层)很少需要或不需要教练来进行,这是一个耗时的过程。他们倾向于常规"reality checks" to make sure that they are heading in the 对 direction. Frequency of interaction is often more important than the duration of the interaction. They also want to have the freedom to ask for help or clarification when they need it.

A third reason that executives avoid 教练 is that they are afraid of alienating their direct reports. In general, the higher people rank in the organizational hierarchy, the more expensive they are to replace. In many cases, executives manage people who are financially independent and can find another job if they are dissatisfied. 的organization needs not only the knowledge of these people; it needs their commitment. Alienating people near "the top"可能是一个非常昂贵的错误。这种对疏远的恐惧并非完全没有道理。对成功人士研究的回顾表明,他们倾向于高估自己的能力 性能 (相对于他们的同龄人),并且他们倾向于抵制与其过分正面的自我形象不一致的反馈。

的"good news"是,虽然成功的人倾向于抵制过去的负面反馈,但他们几乎总是对未来的积极建议做出很好的反应。通过关注未来,高管可以帮助直接报告"right"明天,而不是证明他们是"wrong"昨天。有效率的教练通常可以着眼于未来(而不是停留在过去)来满足他们的要求。使用“六个问题”流程的企业高管几乎总是从直接报告(一年后)获得关于该项目的高分,"及时提供开发反馈。"有趣的是,这种方法并不专注于 反馈;它专注于建议!

的Six-Question Process

的Six-Question process for 教练 is an approach that I have seen work consistently well with executives. This process has produced measurable change in 效力 (由直接报告评估)与我亲自指导的五位CEO。这些首席执行官的行业完全不同,与不同类型的人一起工作。一位首席执行官在“提供有效的指导”(四年内)方面的得分从8%上升到98%。甚至更好的是,他发现在被评为“最佳”的那一年,他实际上花在直接报告上的时间更少"98"比他被评为"8"!执行团队在汇总的360度反馈报告中也显示了此过程会产生积极的结果。

In using the Six Question process, it is generally recommended that the executive have a one-on-one dialogue with each direct report approximately once each quarter. In most cases, the initial dialogues may take more time, but the process generally lasts about 30 minutes after the first couple of sessions. 的"rules"的过程非常简单。要求双方1)让每个问题对话,而不是命令; 2)关注未来,而不是过去; 3)倾听对方'的想法,执行他们可以做而不可以做的事情"prove" the other person is 错误.

1.我们要去哪里?

的first question deals with the "big picture". 的executive outlines where the larger organization is going in terms of 视力, goals, and priorities. 的executive then asks the direct reports where they think the larger organization should be going. By involving direct reports in this ongoing dialogue, executives can build alignment and commitment to the larger organizational 视力.

重要的是要注意,“六个问题”方法并不假定执行人员会同意每个问题的每份直接报告。事实并非如此(也不应该如此)。领导力不是"popularity contest"。有时,直接报告(像所有人一样)可能有不好的主意。在某些情况下,高管可能会选择说:"在这种情况下,我不同意。"高管们必须专注于理解分歧并尊重观点分歧,这一点很重要。高管只需要"win the big ones" and that they can "let go"对于小问题,对他们的直接报告可能比对他们更重要。

2.你要去哪里?

问题二处理直接报告' 视力,目标和优先事项。直接报告讨论了他们组织的发展方向。高管就他们认为组织的这一部分应该走向何方提出意见。到本讨论结束时,应该已经实现两种类型的一致性:1)直接报告的愿景,目标和优先级'组织的各个部分应与主管人员保持一致'大型组织的愿景; 2)高管人员的个人目标和优先事项以及直接报告应保持一致。

3.进展如何?

有效指导的一个关键要素是对成就进行积极的认可。高管在对话的这一部分开始时,要评估直接报告及其组织的状况。然后高管向他们的直接报告提出一个很少被问到的问题,"您认为您和组织的一部分情况如何?"通过问这个问题,高管可能会了解"good news"否则可能会被错过。

在过去的五年中,我问了数百名高管这个问题,"您今天感觉比一生都忙或忙吗?"我问过的大约80%的高管回答是。高管未能对直接报告给予应有的认可的主要原因不是恶意。这是无知。许多高管都很忙,以至于他们没有'不知道向他们报告的人们正在做的所有美好事情。直接报告可能会因为高管没有'承认他们的成就。在许多情况下,高管们仅了解自己的成就,就会意识到这些成就!通过询问,"你最近好吗"高管们有一个很好的机会来了解他们可能会错过的绩效的积极方面。事实证明,此过程可以不断改进直接报告'对项目的反馈,"Provides positive 承认 为了成就。"

4.有哪些主要改进建议?

高管们通过直接报告未来的建设性建议开始对话的这一部分。这些建议应仅限于关键"改善的机会". 的average human cannot remember eight unrelated words on a piece of paper! Giving too many suggestions is almost as bad as giving none. Direct reports should listen to the suggestions with a focus on understanding, not judging what is being said. Executives should come across as "trying to help" not "playing God".

接下来,高管们应该问另一个(很少有人问过)很棒的教练问题,"如果您是自己的教练,那么您会对自己有什么建议? "通过听取他们的直接报告,高管可能会发现他们的原始指导建议需要修改。高管们可能最终会说:"现在,我已经听到了您的想法,请允许我更改建议。我认为您正在讨论的领域比我提到的领域更重要。"

One of my executive clients was amazed at the quality of ideas he heard when he asked his direct reports the question, “如果您是自己的教练,那么您会对自己有什么建议? ”  He noted that in most cases their ideas on what they should be changing were more important than his ideas!

5. 有什么可以帮忙的吗?

As you have gathered from this article, a key to effective 教练 is asking the 对 问题. One of the greatest 教练 问题 an executive can ask is, "How can I help?"高管可以从听他们的直接报告开始'有关如何变得更有帮助的建议。他们还可以通过建议方法然后询问,"您觉得这种方法将帮助您变得更有效率吗?"

In some cases executives who receive poor 反馈 as coaches attack the problem by simply spending more time 教练. This can do more harm than good. 的key to improvement is not to do more 教练. 的key is to provide 教练 to the 对 people on the 对 topics. In some cases less 教练 in some areas may be what is needed! By asking for input from direct reports executives can make the most effective use of their own very limited time.

6. 您对我有什么建议?

对直接报告反馈和后续行动对领导效力的影响进行的广泛研究显示出清晰,不可否认的模式。要求直接报告中提出建议的领导者-专注于改进1-2个关键点 举止 -以及在一致的基础上进行跟进-几乎总是被视为领导力的显着提高。通过询问,"您对我有什么建议?"高管改变了教练过程的动力。传统辅导有时被认为是一种单向独白,着重于"让我告诉您您可以做些什么来改善。" 的Six-Question approach creates a 双向对话 专注于"Let'尝试互相帮助。"如果高管愿意由他们指导,那么直接报告更愿意由高管指导!

两次之间的辅导

高管们不应将他们的教练互动仅限于每季度六个问题的课程。在每次会议结束时,管理人员应说:"我将负责确保每个季度至少与您进行一次对话。我将负责介绍我认为最重要的内容,并就您认为最重要的内容获得您的建议。如果您需要我的帮助,我希望您有责任与我联系。我不能保证我将能够立即安排此时间。我可以保证,我将把您的请求放在首位。如果我对我们的季度对话负责,而您对任何持续存在的问题负责,那么我们的教练关系就没有理由不富有成效。"

A key to effective two-way 教练 is mutual responsibility. 的organizational 调查 在我的一个"Fortune 100"客户指出了一个有趣的难题。直接报告批评其高管没有在需要时提供帮助。高管表示,直接报告从未要求帮助!如果直接报告负责(在需要时)要求指导,而高管负责响应和提供帮助,则整个过程很有可能成功。

概要

In summary, the Six-Question Process for 反馈 and 教练 is a practical tool that executives can use to become more effective coaches. 的six 问题 are merely meant as broad guidelines. In some cases a Five-Question or Seven-Question approach may be better suited to a particular situation. Executives should be flexible in tailoring this process to fit their unique situations. 的key to 成功 适用于高管和直接报告,定期涵盖最重要的主题,并在特殊情况下可以相互使用。根据我的经验,很少有直接的报告需要或需要更多的指导。

前面提到的首席执行官("worst to first"作为教练)做了一个有趣的观察。他说,"在此过程之前,我以为我要直接报告他们需要什么。不幸的是,我的直接报告无法说明教练和社交对话之间的区别。他们没有区别重要的反馈和'chit-chat'. If I said, '你做得很好' they didn'不知道我是认真的还是公正的'being nice'。这6个问题的处理过程给了我一个简单的纪律,以尊重他们时间和他们的时间的方式,给他们他们所需要的(并给我我所需要的)。"这是有效指导的最终结果!

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

标签
领导教练
领导模式
发展领袖能力
管理
教练
员工发展
马歇尔·戈德史密斯
问题
人力资源策略

博客> Latest Articles

找不到搜索结果

关于人哼

PeopleHum是一个端到端,单视图的集成式人力资本管理自动化平台,是2019年HCM全球Codie奖的获得者,该奖项专门针对精心打造的员工体验和工作未来而打造。

免费入门
跟着我们