尝试前馈而不是反馈

马歇尔·戈德史密斯博士
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尝试前馈而不是反馈

长期以来,提供反馈是领导者的一项基本技能。在努力实现组织目标的过程中,员工需要知道他们的表现。他们需要知道自己的表现是否符合领导者的期望。他们需要学习自己做得很好以及需要改变的地方。传统上,这些信息是以“向下反馈”的形式从领导者传达给员工的。

正如员工需要领导者的反馈一样,领导者也可以从他们的反馈中受益 雇员。 员工可以提供有关程序和流程有效性的有用信息,也可以提供给经理有关其领导效果的信息。这种“向上的反馈”随着问世的到来变得越来越普遍。 360度 多评分者评估。

但是,所有类型的反馈都存在一个基本问题:它着眼于过去,已经发生的事情,而不是未来可能发生的无限机会。这样,与扩展和动态相反,反馈可能是有限的且是静态的。

在过去的几年中,我观察到超过三万名领导人参加了一次有趣的体验活动。在练习中,要求参与者分别扮演两个角色。在一个角色中,要求他们提供前馈-也就是说,向其他人提供有关未来的建议并提供尽可能多的帮助。在第二个角色中,要求他们接受前馈-也就是说,听取对未来的建议,并 尽可能多地学习。练习通常持续10到15分钟,平均参与者进行6到7次对话。在练习中,要求参与者: 

•选择一种他们想要更改的行为。改变这个 行为 应该对他们的生活产生重大的积极影响。

•向随机选择的参与者描述此行为。这是一对一的对话。可以很简单地完成,例如“我想成为一个更好的倾听者。”

•要求前馈-为将来提供两个建议,这些建议可能有助于他们实现所选行为的积极改变。如果参与者过去曾一起工作过,则不允许他们提供关于过去的任何反馈。只允许他们提出未来的想法。 

•认真听取建议并做笔记。不允许参与者以任何方式对建议发表评论。他们不得批评建议,甚至不得做出正面的判断性陈述,例如“这是个好主意。” 

•感谢其他参与者的建议。

•询问其他人他们想改变什么。

•提供前馈-旨在帮助他人的两个建议 更改.

•说:“不客气。”当感谢您的建议。提供和接收前馈的整个过程通常需要大约两分钟。

•查找另一位参与者,并继续重复该过程,直到练习停止。

练习结束后,我请参与者提供一个最能描述他们对这种经历的反应的词。我要求他们完成句子“此练习是……”。提供的词语几乎总是非常积极的,例如“伟大”,“充满活力”,“有用”或“有帮助”。最常提及的单词之一是“有趣!”

什么 is the last word that comes to mind when we consider any 反馈 activity? Fun!

尝试使用前馈而不是反馈的11个理由

然后,向参与者询问为什么这种练习被认为既有趣又有帮助,而不是痛苦,尴尬或不舒服。他们的答案很好地解释了为什么前馈通常比反馈更有用 发展的 工具。

1. 我们可以改变未来。我们无法改变过去。

前馈可帮助人们设想和 焦点 在美好的未来,而不是失败的过去。运动员经常使用前馈训练。赛车手被教导要“注视前方的道路,而不是围墙。”篮球运动员被教导要设想篮筐中的球,并想象完美的投篮。通过为人们提供关于如何使自己更加成功的想法(而不是想象失败的过去),我们可以增加他们将来获得成功的机会。

2. 帮助人们学会“正确”,而不是证明他们“错误”,可能会更有成效。

负面反馈通常会成为“让我证明您错了”的练习。这倾向于在接收者方面产生防御并在发送者方面产生不适。即使是建设性地提供反馈,也常常被认为是负面的,因为它必然涉及对错误,不足和问题的讨论。另一方面,前馈几乎总是被认为是积极的,因为它专注于解决方案,而不是问题。

3. 前馈特别适合成功人士。

成功人士喜欢获得旨在帮助他们实现目标的想法。他们倾向于抵制负面判断。我们都倾向于接受与我们看待自己的方式一致的反馈。我们也倾向于拒绝或拒绝与我们自己的看法不一致的反馈。成功人士往往具有非常积极的自我形象。我观察到许多成功的高管都对前馈做出了回应(甚至喜欢)。我不确定这些人会对反馈产生如此积极的反应。 

4. 前馈可以来自任何了解任务的人。它不需要与个人的亲身经历。

对前面描述的练习的一种非常普遍的积极反应是,参与者对可以从陌生人那里学到的东西感到惊讶!例如,如果您想成为一个更好的倾听者,几乎任何一位领导者都可以为您提供如何改进的想法。他们不必认识你。反馈需要了解这个人。前馈只需要有很好的想法来完成任务。

5. 人们不像反馈那样亲自对待前馈。

从理论上讲,建设性反馈应该“专注于绩效,而不是人”。实际上,几乎所有反馈都是个人收集的(无论如何传递)。成功人士的认同感与工作息息相关。成功人士越多,这种倾向就越大。很难提供专门的,非个人的反馈。前馈不能包含个人评论,因为它正在讨论尚未发生的事情!正 建议 往往被视为客观建议-个人批评经常被视为个人攻击。

6. 反馈可以加强个人的陈规定型观念和负面的自我实现的预言。

前馈可以增强更改的​​可能性。反馈可以增强失败感。我们中有多少人得到了配偶,重要的其他人或朋友的“帮助”,他们似乎对我们以前与我们分享的“罪过”有近乎照相的记忆,以指出我们缺点的历史?负面反馈可以用来增强信息,“这就是您的方式”。前馈基于这样的假设,即建议的接收者可以在将来做出积极的改变。

7. 面对它!我们大多数人都讨厌得到负面反馈,因此我们不愿意给予它。 

我查看了50多家公司的摘要360度反馈报告。 “及时提供发展反馈”和“鼓励并接受建设性批评”这两个项目在同事对领导者的满意度中总是得分最低。传统培训似乎并没有太大的改变。如果领导者每次“改进”绩效考核表时都能更好地提供反馈,那么到现在为止大多数都应该是完美的!领导者不太擅长给予或接受负面反馈。这不太可能在不久的将来改变 未来.

8. 前馈几乎可以覆盖所有与反馈相同的“材料”。

想象一下,您刚刚在执行委员会面前做了一个糟糕的演讲。您的经理在房间里。您的经理可能会通过给您未来的建议来帮助您为将来的演讲做准备,而不是让您“重温”这种屈辱的经历。这些建议可能非常具体,但仍会以积极的方式传达。这样,您的经理可以“发现相同的观点”,而不会感到尴尬,也不会让您感到更加羞辱。

9. 前馈往往比反馈更快,更高效。

一种向成功人士提供想法的出色技术是:“这里有四个未来的想法。请本着积极的精神接受它们。如果您只能使用其中两个想法,那么您仍然领先两个。只需忽略对您没有意义的事情。”使用这种方法,几乎​​没有时间浪费在判断想法的质量或“证明想法是错误的”上。这个“辩论”时间通常是负面的。这会花费很多时间,而且通常不是很长时间 生产性的。通过消除想法的判断,该过程对发送者和接收者都变得更加积极。成功人士往往对自我决定有很高的要求,并且倾向于接受他们“购买”的想法,而拒绝认为自己被“强迫”的想法。

10. 前馈可能是与经理,同事和团队成员一起使用的有用工具。

对与错,反馈与判断相关联。当应用于经理或同事时,这可能导致非常负面的后果,甚至会限制职业发展。前馈并不意味着判断的优越性。它比“专家”更着重于成为有帮助的“资深旅行者”。这样,可以更容易地听到没有权力或权威的人的声音。一个出色的团队建设活动是让每个团队成员都问:“我将来如何更好地帮助我们的团队?”并听取其他团队成员的前馈(一对一对话)。 

11. 人们倾向于比反馈更专心地倾听前馈。

前馈练习的一位参与者指出:“我认为我比在工作中更有效地聆听了!当被问到为什么时,他回答说:“通常,当其他人讲话时,我总是忙于撰写答复,以确保我听起来很聪明–我没有完全听别人所说的我只是在撰写答复。在前馈中,唯一允许我回答的是“谢谢”。由于我不必担心撰写聪明的回复,因此我可以将所有精力都集中在倾听对方的声音上!”

总而言之,本文的目的不是要暗示领导者永远不要提供反馈,或者 绩效评估 应该抛弃。目的是说明在日常交互中,前馈通常比反馈更可取。除了其有效性和效率外,前馈还可以使生活更加愉悦。当经理被问到“上次收到反馈时您感觉如何?”他们最常见的回应是负面的。当询问管理人员收到前馈后的感受时,他们回答说前馈不仅有用,而且很有趣!

质量 通讯 在各级人员之间以及各个部门和部门之间,是将组织保持在一起的粘合剂。通过使用前馈(并鼓励其他人使用前馈),领导者可以极大地提高组织中的沟通质量,确保传达正确的信息,并确保接收该信息的人能够接受其内容。结果是一个更具活力,更加开放的组织—该组织的员工专注于对未来的承诺,而不是仅仅停留在过去的错误上。 

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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